Tähän blogiin kokosimme Virpi Einola-Pekkisen kanssa yhdessä ajatuksia siitä miten organisaatioiden HR:n tulisi muuttua, että oikeasti voitaisiin puhua ihmisten johtamisen osaamisesta, ja että HR lunastaisi paikkansa työelämän uudistumisen edesauttajana:
https://muutoksentekijat.com/
Siiloista silloiksi!
- Yksin tekemisestä verkostoihin
Vanhan vuoden vaihtuessa uuteen on hyvä hetki miettiä, mitä asioita haluamme jättää taaksemme ja mitä löytää edestämme. Meillä on yhteenlaskettuna lähes 60 vuoden kokemus valtionhallinnosta ja siksi myös omakohtaista kokemusta otsikossa mainituista siiloista. Sana ”siilo” herättää negatiivisia mielleyhtymiä eikä siihen takertuminen ja sen toistaminen vielä riitä viemään kehitystä toivottuun suuntaa. Siksi halusimme nostaa esille positiivisen lähestymiskulman asiaan ja rakentaa rikkomisen ja auki repimisen sijaan siltoja, joita pitkin pääsemme kohti uutta. Päätimme koota listan viime aikoina eri yhteyksissä esille nousseista kehityskaarista – silloista, jotka voivat, jos niin haluamme, johtaa meidät positiivisten mielleyhtymien kautta kohti uusia toimintatapoja ja sitä kautta kohti vaikuttavampaa toimintaa. Alla olevat kehityskaaret eivät ole tärkeysjärjestyksessä, sillä ne ovat mielestämme kaikki yhtä tärkeitä. Niitä ei ole myöskään syytä tiukasti erottaa toisistaan, vaan ne pikemminkin muodostavat toisiinsa kiinteästi liittyvän kokonaisuuden.
Verkostot ovat uusi normaali. Monimutkaiset, keskinäisriippuvaiset ja vaikeasti ennustettavat asiat edellyttävät eri toimijoiden välistä aitoa yhdessä työstämistä – myös resurssit yhteisen tavoitteen eteen yhdistäen. Verkostoissa ja verkostoina toimiminen poistaa hierarkioita ja vähentää muodollisen vallan käytön osuutta asioiden valmistelussa. Tilalle se tuo sitä moninäkökulmaisuutta, jota kompleksissa maailmassa tarvitaan, sekä kykyä toimia vaihtuvissa olosuhteissa. Verkostomaisessa työskentelyssä edellytetään ymmärrystä luopua tarvittaessa statuksen ja juridisen toimivallan näkökulman ensisijaisuudesta. Tilalle tarvitaan ”mitä enemmän annat, sitä enemmän saat” –asennetta sekä halua hahmottaa asioita isomassa kehyksessä ja vastuun ottamista laajemmista kokonaisuuksista yhdessä muiden kanssa.
Näennäistehokkuuden aika on ohi. Vanhaa pyörää yhä nopeammin pyörittämällä emme synnytä uusia ratkaisuja. Kun nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä asioihin on yhä harvemmin valmiita ratkaisuja, lisääntyy tarve laaja-alaiseen, monenlaista osaamista ja kokemusta yhdistävään dialogiin yhteisen ymmärryksen synnyttämiseksi. Tämä koskee niin työyhteisöjä kuin yhteiskuntaa laajemminkin. Vuoropuhelu käymistä helpotetaan myös erilaisten yhteisöllisten virtuaalialustojen käyttöönotolla. Näin varmistetaan, että mahdollisimman monella, jolla on tarvetta, kiinnostusta ja innostuksen energiaa osallistua, on myös siihen mahdollisuus. Vaikuttamismahdollisuudet lisäävät osallisuuden tunnetta, työn merkityksellisyyden kokemusta sekä takaavat paremman lopputuloksen. Innostus puolestaan lisää tuottavuutta ja tuloksellisuutta. Kaikki voittavat, myös asiakkaat.
3. Menneisyydestä tulevaisuuteen
”Tulevaisuuden ongelmia ei ratkaista menneisyyden työkaluilla”, totesi jo Albert Einstein aikanaan. Vanhasta irti päästämistä helpottaa, kun tietää, mihin isompaan kokonaisuuteen oma tekeminen liittyy. Myös seurannan kohteiden ja menetelmien tulee uudistua. Kerran vuodessa menneeseen katsovan ”miten meillä viime vuonna meni” -tyyppisen toiminnan arvioinnin rinnalle tai sijaan arvioinnin tulee katsoa eteenpäin, elää ajassa ja vastata mm. seuraaviin kysymyksiin: Ovatko tavoitteemme edelleen relevantit? Olemmeko oikealla reitillä suhteessa tavoitteisiimme? Mitä esteitä tavoitteiden saavuttamisen tiellä on ja miten ne poistamme? Keiden kanssa toimien tavoite parhaiten saavutetaan? Mitä suurempia ja muiden tahojen kanssa yhteisiä tavoitteita meillä on? Miten varmistamme jatkuvan oppimisen?
4. Ongelmien kuvaamisesta ratkaisujen löytämiseen
Yhdessä luodut päämäärät ovat väkevä toimintaa eteenpäin vievä voima. Ongelmalähtöinen ajattelutapa taas takaa sen, ettemme keksi aidosti uutta. Jos lähestymme systeemistä maailmaa nykyisiä ongelmia ja niiden juurisyitä analysoimalla, jumiudumme käytännössä vain reagoimaan nykytilanteeseen ja luomaan ratkaisuja, jotka laastaroivat aukkokohtia. Jos sen sijaan lähdemme rakentamaan yhteistä ymmärrystä ja tekemistä laajan eri tahoja yhdistävän strategisen pyrkimyksen ympärille, avautuu ympärillemme monenlaisten ja myös aidosti uudenlaisten ratkaisujen maisema. Mahdollistava ja tulevaisuuslähtöinen ajattelutapa sekä tilan antaminen uusien ideoiden versomiselle ja kokeilemiselle on uudistumisen edellytys.
5. Ohjauksesta kehittäjäkumppanuuteen
On tärkeää, että hallinnon toimintatavat tunnistavat asioiden keskinäiskytkeytyneisyyden ja edistävät useamman toimijan jakaman tilannekuvan ja päämäärän syntymistä. Kehittäjäkumppanuus-toimintamallissa yhteiskunnallisen toimijat (valtio, virasto, maakunta, kunta) edistävät Suomen kasvua ja hyvinvointia yhdessä ja katsovat yhteiseen tulevaisuuteen päin – ei pöydän vastakkaisilta puolilta perinteisellä ohjattava-ohjaaja –mentaliteetilla vaan saman pöydän ympärillä. Kehittäjäkumppanuus synnyttää tasavertaisen ja tulevaisuusorienteisen toimintavan yli hallinnonalarajojen, organisaatioiden ja ammattiryhmien kohti yhdessä tehtävää tulevaisuutta.
6. Työhuoneista ja toimistoista yhteiskäyttöisiin työympäristöihin, tilannekeskuksiin ja yhdessä oppimisen laboratorioihin
Tulevaisuuden virkamies, virkamies 2.0, tekee työtä siellä, missä se kulloinkin on tarkoituksenmukaisinta ja järkevintä. Työtila löytyy yhä useammin esim. virastojen yhteiskäyttöisistä tiloista läheltä omaa asuinpaikkaa, asiakkaiden ja sidosryhmien tiloista tai tilannehuone- tyyppisistä tiloista. Viimeksi mainitut ovat tiloja, joissa työskennellään esim. muutamana päivänä viikossa tai useampi viikko yhtäjaksoisesti ja ratkotaan laajempaa kokonaisuutta usean eri toimijan kanssa. Asioiden valmistelu edellyttää yhä useammin monenlaisen osaamisen ja tiedon yhdistämistä, erilaisia toimijoita osallistavalla tavalla. Ei vain paperilla vaan myös käytännössä – yhdessä hahmottaen, prototyyppejä, simulaatioita yms. rakentaen. Muutoslaboratorio –tyyppisten tilojen tavoitteena on rakentaa virkamiesten innovaatiokyvykkyyttä ja madaltaa raja-aitoja hallinnon sisällä ja suhteessa asiakkaisiin/kansalaisiin. Samalla autetaan erilaisten kokeilujen muuntumista käytännön toiminnaksi.
7. Yksilön osaamisesta yhdessä oppimiseen
Uutta osaamista hankitaan yhä enemmän töissä, töitä tekemällä. Vähintään yhtä tärkeää kuin se, mitä muodollisesti osaa on se, että on valmius ja mahdollisuus oppia jatkuvasti uutta. Yksittäisen henkilön osaamisen rinnalla ja sijaan korostuu erilaisen osaamisen yhdistäminen ja mahdollisuus oppia uutta yhdessä. Osaamisen, kokemuksen ja tiedon yhteiskäyttöä lisää se, että voi työskennellä myös useamman organisaation palveluksessa samanaikaisesti. Erityisen helppoa tämän aikaansaaminen on julkisella sektorilla, jossa virastot eivät lähtökohtaisesti kilpaile keskenään.
8. Hallintokeskeisyydestä ihmiskeskeisyyteen
Hallinto on perinteisesti organisoitunut omalla työnjaon logiikallaan, joka ei aina helposti avaudu asiakkaille ja kansalaisille. Ihmiskeskeisen julkisen hallinnon on jatkossa pystyttävä organisoitumaan yhtenä kokonaisuutena, niin että julkisten palveluiden käyttäjien ei tarvitse olla asiantuntijoita siinä kuka jotain hallinnon tehtävää hoitaa. Kansalaiset ja asiakkaat on myös tärkeä ottaa kumppaneina mukaan julkisen toiminnan ja palvelujen muotoiluun. Hallinnon ihmiskeskeisyys edellyttää myös sitä, että virkamiehet vapautetaan onnistumaan työssään. Yhdenmukaistamiseen, valvontaan ja raportointiin panostavien organisaatioiden keskeisenä tuloksena on liian usein ollut haaskattua energiaa, ihmisten oman aloitekyvyn hiipumista, osaoptimoinnin kasvua ja merkityksellisyyden tunteen katoamista. Luottamukseen ja dialogiin perustuva johtaminen on tärkeä osa hyvän työn edellytysten ja ihmiskeskeisen julkisen toiminnan aikaansaamisessa.
9. Organisaatioista systeemeiksi
Systeemisessä maailmassa hallinnolliset organisaatiot eivät enää ole vaikuttavuuden ja työssä onnistumisen näkökulmasta pääroolissa. Parhaita tuloksia myös julkisella sektorilla saavutetaan kulloisenkin tehtävän mukaan koottavissa vaihtuvissa tiimeissä. Työyhteisöjä syntyy myös verkostoihin ja ekosysteemeihin, joissa toimijat tulevat niin julkiselta, yksityiseltä, kolmannelta kuin neljänneltäkin (=kansalaiset) sektorilta. Robotisaation edetessä ihmisille jäävä työ on enenevässä määrin systeemisten ongelmien ratkaisua. Julkishallinnossa toimivien onkin yhä tärkeämpää ymmärtää systeemistä yhteentoimivuutta ja osaltaan rakentaa yhteyksiä eri toimijoiden välille. Ongelmia ratkotaan yhdessä muiden asiantuntijoiden kanssa, olivatpa he missä päin maailmaa tahansa.
10. Yksittäisistä asioista laajemmiksi kokonaisuuksiksi
Monet yhteiskunnalliset ilmiöt ovat monimutkaisia ja keskinäisriippuvaisia, minkä vuoksi niitä on järkevää tarkastella nykyistä kokonaisvaltaisemmin. Uusia ”virkamieshyveitä”, vanhojen rinnalla, ovat toimintamallit, joilla rakennetaan vahvaa yhdessä tekemisen kulttuuria. Näitä ovat mm. verkostoissa toimiminen, yhteisen ymmärryksen ja tilannekuvan hakeminen, yhdessä oppiminen, kokeilemalla kehittäminen, systeemien ymmärtäminen ja mahdollistava johtaminen. Ilmiöpohjaisen ajattelun myötä tekemiseen avautuu uudenlainen, asiakaslähtöinen orientaatio, myös resurssien, tiedon ja osaamisen yhdistämisen näkökulmasta.
Virpi Einola-Pekkinen VM, Marika Tammeaid Sitra
Ei kommentteja:
Lähetä kommentti
Huomaa: vain tämän blogin jäsen voi lisätä kommentin.