lauantai 22. syyskuuta 2018

Erilaisesta oppiminen - kompleksin ajan tärkein taito

Kuinka tätä taitoa kehitetään, vaalitaan ja hyödynnetään koulutuksessa, kehittämisessä, tavallisten ihmisten elämässä ja yhteiskunnallisissa kysymyksissä, on hyvän tulevaisuuden kannalta keskeinen kysymys. Tätä pohdin Sitran blogissani:




https://www.sitra.fi/blogit/erilaisesta-oppiminen-kompleksisen-ajan-tarkein-taito/

Kompleksinen ja monitulkintainen maailma haastaa meitä kaikkia joka päivä oppimaan uutta. Koulutus on tärkeä tapa vauhdittaa oppimista, mutta maailmaa muuttava oppiminen tapahtuu ennen kaikkea vähittäin – työpaikoilla, arjessa, rajapinnoilla, kaikkialla missä erilaiset ihmiset kohtaavat.


Arkinen oppimiskyky syntyy ennen kaikkea kyvystä haastaa sekä omia uskomuksia ja totuuksia että yhteisesti jaettuja yksinkertaistuksia ja vakiintuneita toimintatapoja. Silloin kun pääsemme itse määrittelemän oppimisen ja kehittämisen suuntaa, eteneminen on helpompaa, jopa nautinnollista.
Kun jokin erilainen ja yllättävä tapahtuma tai mielipide haastaa meille rakkaiden asioiden status quon, oppimiskykymme napsahtaa helposti off-tilaan. Emme osaa käsitellä toisesta näkökulmasta rakennettuja ratkaisuja, tulkintoja ja kehityskulkuja. Liian usein niiden tarjoama mahdollisuus oppimiseen ja näkökulmien avartumiseen jää käyttämättä. Asia joko liukuu ajattelussamme outouden kategoriaan tai siihen liittyvät rajoitteet ja ongelmat saavat pääroolin havainnoinnissamme.
Kyky oppia siitä mikä on lähtökohtaisesti toisenlaista ja kummallista, on kuitenkin monimuotoisessa maailmassamme keskeinen työn ja elämän taito. Sitä kautta syntyy uutta ajattelua, toimintaa ja uusia ratkaisuja pieniin ja isoihin haasteisiin. Taitona se pysyy kuitenkin ulottumattomissamme, jos itsepintaisesti hellimme yksinkertaisuuden ja rationaalisuuden ihannetta omassa ajattelussamme ja vannomme valmiiden mallien nimeen tavassamme rakentaa organisaatiota ja niiden arkea.
Niin mukava kuin hallinnan illuusiosta olisikin pitää kiinni, on tärkeää ymmärtää, että yhteiskunnat ja organisaatiot ovat eläviä organismeja, joissa dynaamisuus, moninaisuus ja kilpailevat selitysmallit jatkavat rinnakkaiseloaan ja muutokset syntyvät ylhäältä, alhaalta ja keskeltä.
Vaikuttumisen voima
Rajoitteista mahdollistamiseen
Nopea reagointi, asioiden pikainen arvottaminen ja kategorisointi ovat oppimisen esteinä koko ajan läsnä arjessamme. Nämä välittömän tehokkuuden ja kapean tietokäsityksen alueelta nousevat toimintatavat sulkevat salaman nopeasti ulos erilaiset näkökulmat ja erilaisuudesta vaikuttumisen.
Mitä pidempään olemme saaneet rauhassa rakentaa omia ajattelumallejamme, sitä haastavampaa on kohdata asioita, jotka asettavat uskomuksemme uuteen valoon. Erilaisuudesta vaikuttuminen on kuitenkin välttämätöntä maailmassa, jonka kompleksit ilmiöt eivät mahdu mihinkään ajattelun tai järjestelmän hienoista laatikoistamme.
Kun olemme tekemisissä erilaisuuden kanssa, törmäämme usein myös arvo- ja identiteetti- muureihin, joiden ylittämiseen edes ajatuksellisesti ja edes hetkeksi saattaa olla iso tunnetason este. Johtaja voi kokea keskustelun itseohjautuvasta organisaatiosta uhaksi itselleen. Omaa pidemmälle kehitelty toimintamalli kirvoittaa helposti ”kyllä meilläkin tätä tehdään”-selityksiä. Ja sinänsä oppineelle akateemikolle voi olla mahdotonta nähdä, että vaikka pidämme demokratiaa tärkeänä arvona, voimme ottaa oppia toisenlaiseen yhteiskuntamalliin kehitetyistä ihmiskeskeisistä toimintatavoista, ja osoittaa niille ansaittua arvostusta.
Monimutkainen maailma on kaleidoskooppi, jossa meidän on oltava valmiita ruuvaamaan näkyviin myös todellisuuksia, jotka sekoittavat tututtuja ajattelutapojamme.
Barbara Fredrickson on broaden and build -teoriassaan kuvannut hyvin myönteisten tunteiden merkitystä ihmisen oppimiselle ja toiminnalle. Negatiivisten tunteiden vallassa kuljemme kuin laput silmillä: havainnointimme ja ajattelumme on kapeampaa, ja kykymme oppia käsillä olevasta tilanteesta on rajallista. Myönteisen uteliaisuuden tunteiden vallassa pystymme oppimaan ja luomaan uutta haastavista ja sirpaleisistakin aineksista. Samalla myös psyykkiset, fyysiset ja sosiaaliset voimavaramme vahvistuvat ja toiminnan joustavuus lisääntyy.
Monimutkaisessa maailmassa usein esiin huudettu kriittisen ajattelun taito ei siis välttämättä vie asioita eteenpäin. Pelkkä kriittisyys kun ei edistä hyvää yhteistyötä, henkilökohtaista toimijuutta eikä auta tasapainoisen kokonaiskuvan muodostumista. Moninäkökulmainen tarkastelu sen sijaan auttaa sekä hahmottamaan että testaamaan eri vaihtoehtoja sekä niiden hyvä ja huonoja puolia.
Keskeinen kysymys onkin, miten luomme itse itsellemme ja omiin arkisiin ympyröihimme lisää kykyä tarttua hankaliinkin asioihin ja käsitellä erilaisten asioiden ja näkökulmien törmäyksiä uudistumista edistävällä tavalla. Johtamisessa se tarkoittaa ainakin positiivisten tunteiden merkityksen ymmärtämistä ihmisen toiminnan taustalla sekä aitoa kiinnostusta ihmisiin, heidän ajattelutapoihinsa ja todellisuuksiinsa. Se edellyttää myös kykyä lähestyä asioita enemmän ei-tietämisen positiosta, ja halua rakentaa yhteyttä ihmisten ja ihmisryhmien välille.
Kun otamme aikaa ja tilaa omien ja yhteisten ajatus- ja toimintamalliemme tarkastelulle myönteisen uteliaisuuden hengessä, niin myös erilaisuuden aiheuttama hämmennys voi jalostua uusiksi ratkaisuiksi, käytännöiksi ja lopulta viisaudeksi.

Kuinka panostat uusiutumiseen työssä?



Tätä teemaa nostin esiin 100 tarinaa työstä valtiolla -haastattelussa, joka julkaistiin vähän aikaa sitten Valtioneuvoston sivuilla. Näkökulma laajenee eri paikoissa ja tehtävissä työskennellessä, mutta osaamista voi siirtää ja jalostaa monella muullakin tavalla:
https://vm.fi/artikkeli/-/asset_publisher/marika-tammeaid-tulipalojen-sammuttamisesta-tulevaisuuden-haltuunottoon

Työ 2.0: Sata tarinaa työstä valtiollaMarika Tammeaid: Tulipalojen sammuttamisesta tulevaisuuden haltuunottoon
UUTINEN

Marika Tammeaid

Valtiovarainministeriö  30.8.2018 14.00


Johtavana asiantuntijana Sitrassa työskentelevä Marika Tammeaid puhuu henkilökierron ja osaamisen joustavamman hyödyntämisen puolesta valtionhallinnossa. Kokeneena henkilökiertolaisena Tammeaid voi suositella käytäntöä myös muille – henkilökierto ei kuitenkaan ole ainut tapa jakaa osaamista yksilöiden ja organisaatioiden välillä.
Tammeaidille kiertolaisen elämä on tuttua. ”En ole ollut virallisessa henkilökierrossa, mutta hyvien ja fiksujen esimiesten siunauksella olen järjestänyt itse itselleni kiertomahdollisuuksia. Työskentelen nyt Sitrassa, mutta olen täällä lainassa Valtionkonttorista. Olen ollut kierrossa myös valtiovarainministeriössä muutaman otteeseen ja tehnyt lisäksi pienempiä kokonaisuuksia esimerkiksi ulkoministeriössä. Sukkulointi valtionhallinnon organisaatioiden välillä ei siis ole minulle vierasta.”
Eri organisaatioiden työtehtävät limittyvät usein yhteen, mikä osaltaan vahvistaa henkilökierossa olevan virkamiehen omaa osaamista. ”Substanssit tukevat toisiaan valtavasti, elämmehän me sellaisessa maailmassa, jossa asiat eivät noudata organisaatiorajoja. Kun tietää, mitä muualla tehdään, pystyy linkittämään oman työnsä osaksi laajempaa kokonaisuutta, ja sitä kautta oma kyky ilmiölähtöiseen ajatteluun vahvistuu.” Tammeaid on suunnitellut ja paraikaa vetää Uudistuva julkinen sektori – mahdollistava johtaminen -nimistä julkissektorin johtamiskoulutusta osana Sitran julkisen sektorin johtamisen avainaluetta. Nykyisessä työssä henkilökierrosta on ollut Tammeaidille erityistä hyötyä: ”Minulle on kertynyt hyvät verkostot eri puolilta valtionhallintoa. On helppo ottaa ihmisiin yhteyttä, kun tietää voivansa asettua heidän saappaisiinsa. Erityisen tärkeää on ymmärtää kurssin osallistujien näkökulmaa.”
Oppimiselle täytyy olla aikaa.
Henkilökierto ei kuitenkaan ole ainoa tapa jakaa osaamista joustavammin valtionhallinnon sisällä. ”Klassiset keinot, kuten mentorointi tai käänteinen mentorointi, jossa nuoret virkamiehet opettavat vanhempia, ovat hyviä keinoja lisätä oppimista organisaation sisällä”, Tammeaid muistuttaa. ”Työelämä on nykyään viritetty niin tiukoille, että vertaisoppimiselle on varattu hämmästyttävän vähän aikaa, jopa oman tiimin sisällä. Mutta on tärkeää rakentaa sellaisia dialogisia kohtaamisia, joissa mietitään yhdessä, miten haasteita ratkaistaan. Sen ei tarvitse tarkoittaa sitä, että siirrytään jonnekin kauas pitkäksi aikaa – kohtaamisia voidaan järjestää myös yksinkertaisesti arjessa. Hyvä keino aloittaa on esimerkiksi huolehtia arkisen kokouskulttuurin vuorovaikutteisuudesta. Vaikka kokoukset on tarkoitettu yhteisen ymmärryksen lisäämiseen, niitä vedetään usein monologityylillä.”
Tammeaidin mielestä osaamisen jakaminen ja yhteisen ymmärryksen rakentaminen on välttämätöntä, jotta tulevaisuuden muutoksiin osataan varautua. ”Olen itse asiassa todella huolissani suomalaisen työelämän ja valtionhallinnon oppimisen kulttuurista. Jotenkin eletään hyvin reaktiivisessa maailmassa, hoidetaan vain niitä tulipaloja. Silloinhan oppiminen, uusiutuminen ja tulevaisuuden haltuunotto karsiutuvat väistämättä pois. Raivaisin todella paljon enemmän aikaa yhteiselle sense-makingille ja jakamiselle. Se on elintärkeää uudistumisen ja tulevaisuuden kannalta. Jos sitä ei tehdä, jatketaan elämistä maailmassa, jota ei kohta ole.”

HALLINTOPOLITIIKKA TYÖ 2.0 VALTIO TYÖNANTAJANA VALTIOVARAINMINISTERIÖ

keskiviikko 4. huhtikuuta 2018

Pidätkö nopeita ja tehokkaita kokouksia?




Pidätkö nopeita ja tehokkaita kokouksia?

Ehkä ei kannattaisi.

Ristikkäisten tavoitteiden, ylioptimistisen aikakäsityksen ja jatkuvan viestitulvan leimaamassa työelämässä nopeus ja tehokkuus tuntuu monesti houkuttelevalta konseptilta.  Nopeutta ja tehokkuutta kaipaillaan myös työpaikkojen kestosuosikilta: kokouksilta. Huokausten sävyttämänä puhutaan turhien kokousten karsimisesta. 

Turhia, siis kenen mielestä? Ovatko itse järjestämäni kokoukset tarpeellisia – muiden järjestämät turhia? Minun pöydälläni olevaan asiaan liittyvät kokoukset tarpeellisia – ’muiden asioihin’ tai isompaan kuvaan liittyvät turhia?

Vuosikausia hyvistä kohtaamisista kirjoittaneena ja kouluttaneena ajattelen, että kokouksien toimivuuden ympärillä vellova keskustelu tiivistyy kahteen asiaan:
1) onko kokous aidosti vuorovaikutteinen tilanne, joka palvelee yhteisen ajattelun kehittymistä ja monipuolistumista ja
2) onko kokoustajilla – mikä tahansa porukka koolla onkaan – yhteinen tavoite tai käsitys siitä, mitä kokouksessa ja sen ulkopuolelle on tarkoitus saada aikaan.
Ja jos vastaus pointtiin 2 on ei, on syytä palata pointtiin 1 ja lähteä kaivelemaan esiin ryhmän ajatuksia, kiinnostuksia ja intohimoja suhteessa käsillä olevaan asiaan, ja sieltä sitten edetä kohti kakkosta.

Fyysistä vai henkistä läsnäoloa?

Oli kokous pitkä tai lyhyt, ainutkertainen tai toistuva, se on tärkeä rakentaa foorumiksi, jonne ihmiset tuntevat olevansa tervetulleita. Ja edellisessä lauseessa paino on sanalla tunne. On lukuisia pieniä ja ei-materiaalisia tapoja saada toinen ihminen tuntemaan itsensä tervetulleeksi – ja varmaa on, että se ei tapahdu lauseella ’No niin, käydäänpä nyt nopeasti nämä agendalla olevat asiat läpi, ja yritetään lopettaa puoli tuntia aikaisemmin’.

Kaikilla kokouksen osanottajilla on tärkeä rooli aidosti vuorovaikutteisen ilmapiirin luomisessa, ja sen voi aloittaa esim. nostamalla katseensa läppäristä. Toisin kuin sitkeä toimistoetiketti näyttää uskottelevan, oma läppäri ei ole välttämätön kokousvaruste ja omien sähköpostien naputtelu kokouksen aikana ei ole tehokasta ajankäyttöä kuin korkeintaan yhden työtekijän osaoptimointiin kapeutuneesta näkökulmasta.

Ajasta ja paikasta riippumattoman työn maailmassa mahdollisuus keskustella asioista silmäkkäin on harvinaista herkkua, ja tämä herkku kannattaisi ihan joka kerta nauttia läsnäolevasti. Jos ja kun halutaan, että työllä on merkityksellinen yhteinen päämäärä ja kaikilla osallistujilla on edellytykset ja rooli sen saavuttamisessa.

Ja sivuhuomautuksena, että silmäkkäin voi olla myös etänä, kunhan kokoushuoneessa avataan ne kamerat eikä jätetä ihmisiä huutelemaan pelkän konferenssikaiuttimen päähän.

Dialogin johtamisen taito

Kokouksen vetäjän taito avata, sulkea ja kannatella yhteistä dialogia on käytännössä yksi tärkeimmistä työelämätaidoista. Käytännössä se tarkoittaa sitä, että vetäjä rakentaa yhteyttä osallistujien välille ja luo myönteistä uteliaisuutta yhteistä teemaa kohtaan. Hän tekee näkyväksi asioiden välisiä suhteita ja tarvittaessa auttaa kaikkia muotoilemaan ajatuksiaan tai pääsemään ääneen. Aidosti dialogiset kokoukset luovat sen pohjan, jolla hyvää työtä, onnistumisia ja uusia luovia ratkaisuja pääsee syntymään. Yhteisen ajattelun luominen ja vahvistaminen kantaa pitkälle osittuneiden työnkuvien ja kiireen sävyttämässä arjessa.

Jos kokoukset taas muistuttavat enemmän sitä, että yhdessä kokoonnutaan toteamaan se missä kohtaa ”liukuhihnaa” sovitut asiat tällä hetkellä matkaavat ja varsinaiset keskustelut käydään muualla, kannattaa vakavasti miettiä digitaalisia tai visuaalisia viestintäkeinoja monen ihmisen yhteisen ajan haaskaamisen sijaan.

Voi olla, että olette oman työryhmänne kanssa sellaisessa tilanteessa, että säännölliset pikakokoukset riittävät, mutta tärkeä kysymys silloin on: Missä yhteinen tulevaisuuskuva on luotu? Onko se oikeasti jaettu niiden ihmisten keskuudessa, joiden tehtävänä olisi sitä edistää? Kuinka toimintaympäristö haastaa tavoitetta ja toimintatapoja? Millaisia dilemmoja ryhmän jäsenet kohtaavat päivittäisessä työssään? Mihin työssä ei ole valmiita vastauksia? Missä näitä asioita pohditaan?

Energisoivat kokoukset

Suomessa vuosikymmeniä koulutettu kokousmantra: puheenjohtaja, sihteeri, iso pöytä, joka ympärillä istuvat eivät näe toisiaan, 2 h aikaa, asialista, pöytäkirja, puheenvuoron pyytäminen… on todellakin syytä murtaa. Vähemmänkin jäykkinä versioina se edelleen kaivaa maata jalkojen alta oikeilta kohtaamisilta työssä. 

Hyvän kokouksen pitäminen onnistuu, kun muistaa pari peukalosääntöä: Varaa aikaa 15 min - 1 päivä, sen mukaan mitä kokouksessa on tarkoitus saada aikaan.  Luo yhdessä ajattelulle suotuisa ilmapiiri, aktivoi osallistujat ja ota käyttöön ajattelun apuvälineitä, kuten valkotaulu, post it -laput tai värikynät. Mieti mikä on hyvä paikka kokoukselle: rauhallinen paikka, tilaa liikkua ja ikkunoista näkee kauas, seisonta- tai kävelypalaveri vai joku näiden vaihteleva yhdistelmä?

Mieti myös kuinka kokouksesi loppuu. Lähdetäänkö sieltä vauhdilla 'oikeisiin töihin'? Jääkö kokoushuone taakse hämmentyneissä, lannistuneissa tai epätietoisissa tunnelmissa? Hyvän kokouksen tunnistaa siitä, että osallistujille ei jää epäselväksi miten esillä olleissa asioissa jatketaan ja usko yhteisten tavoitteiden saavuttamisen todennäköisyyteen lisääntyy.

Hyvät kokoukset ovat tärkeitä. Todella tärkeitä ne ovat yhdessä työskenteleville ihmisille. Ilman niitä porukasta tulee helposti vähemmän kuin osiensa summa.


tiistai 3. huhtikuuta 2018

Syntyykö hyvää keskittymällä ongelmien poistamiseen?

Vuodenvaihteessa käsikirjoitin ja purkitin eOppivan mahtavan tiimin kanssa ensimmäisen ratkaisukeskeisyyden verkkokurssini.



Itse kurssi on valtion organisaatioiden sisällä vapaassa käytössä (72 000 henkilöä). Kurssia esittelevä blogi, joka on kaikkien luettavissa, valottaa jo itsessään ongelmakeskeisen arkiajattelun ja ratkaisukeskeisen ajttelun eroja:

Syntyyko-parempaa-tulevaisuutta-ongelmia-poistamalla?
Syntyykö parempaa tulevaisuutta ongelmia poistamalla?
Elämä ja varsinkin työelämä heittää eteemme erilaisia arkisia ongelmia – yleisten havaintojen mukaan tasaisessa ja välillä kiihtyvässä tahdissa…
Perinteisesti suhtaudumme hankaluksiin lineaarisella syy-seurausmallilla eli lähdemme pohtimaan ongelmien aiheuttajia ja etsimään ongelmien syitä, joskus jopa juurisyitä.  Se onkin erinomainen tapa, jos on korjaamassa koetta tai muuta mekanistista kokonaisuutta. Tärkeä kysymys kuitenkin on, miten hyvin tämä lähestymistapa sopii kompleksisten haasteiden ja keskinäisriippuvuuksien maailmaamme, jonka ilmiöt eivät ole ratkaistavissa ainakaan minkään yhden asiantuntijuusalueen näkökulmasta. Ja kuinka hyvin mekanistiset mallit sopivat ihmisyhteisöihin ja ihmisten toimintaan ylipäätään? Ihmisyhteisöt kun ovat luonteeltaan jatkuvasti uudistuvia suhteiden verkostoja eikä organisaatio ole staattinen rakenne, vaikka organisaatiokavio niin yrittäisi uskotella.
Kompleksisessa systeemissä yritys edetä lineaarisesti käytännössä vain lisää kaaoksen määrää. Se johtaa helposti syyttelyyn, omien asemien varmistamiseen ja siihen, ettei pian enää puhutakaan itse asiasta vaan on edetty nopeasti poteroiden kaivamiseen. Ongelmista liikkeelle lähteminen on myös aina reaktiivista ja jättää kysymättä sen tärkeimmän kysymyksen: millaista tulevaisuutta haluamme toiminnallamme rakentaa?
Parempaa tulevaisuutta kannattaa siis lähteä tavoittelemaan toimintaympäristön huomioon ottavalla, osallisia arvostavalla sekä yhteistä tulevaisuusajattelua rakentavalla tavalla. Voimat kannattaa ongelman kaivelemisen sijaan käyttää yhteisen toimijuuden rakentamiseen ja erilaisten ratkaisuvaihtoehtojen luomiseen. Näin saadaan liikkeelle ongelmakierteen sijasta tavoitekierre, joka parhaimmillaan muuttuu innostuksen spiraaliksi. Jaettu ja selkeä visio on väkevä toimintaa eteenpäin vievä voima.
Johtajana, kehittäjänä, kokeilijana tai missä tahansa muussa työelämän roolissa toimiessa kannattaa siis pysähtyä havainnoimaan pyöritkö arjessa ongelmien vai ratkaisujen ympärillä ja kumpaa kohden työyhteisöäsi luotsaat.
eOoppivan johdantokurssi ratkaisukeskeisyyteen avaa kolmen esimerkin kautta mitä eroa on ongelmakeskeisellä ja ratkaisukeskeisellä ajattelulla ja mitä hyötyä on ratkaisukeskeisyyden tuomisesta organisaatioiden, ryhmien ja johtamisen arkeen. Saat myös vinkkejä siitä, miten voit harjoittaa ja harjoitella tilannelähtöistä, positiiviseen muutoksen orientoitunutta ajattelu-, vuorovaikutus- ja toimintatapaa käytännössä.

Marika Tammeaid,

perjantai 5. tammikuuta 2018

Mihin johtamisen kehittämisessä kannattaa keskittyä?


Pitkäkestoista johtamiskoulutusta valmistellessa ja vetäessä on tullut vastaan monenlaisia tilanteita ja keskusteluja, jotka ovat johdattaneet pohtimaan mitä johtamiskoulutuksella ymmärretään ja mihin johtamisen kehittämisessä viimekädessa kannattaa keskittyä. Tästä blogasin uuden vuoden aluksi:
Sitra-puheenvuoro: Mitä kehitetaan kun kehitetaan johtamista?

Mitä kehitetään, kun kehitetään johtamista?

Jotta johtamistehtävässä onnistuisi, kannattaako panostaa rakenteiden, yhteisön toimintatapojen vai johtajan oman toiminnan kehittämiseen?
KIRJOITTAJA
 
Marika Tammeaid
Johtamisen kehittäminen kuulostaa yleiskieliseltä ja helposti ymmärrettävältä asialta, mutta rajoitettu gallup lähiympäristössä antaa hämmentävän tuloksen: yhden mukaan kyse on ihmisten johtamisen taitoihin paneutumisesta, toisen mukaan johtamisjärjestelmän toimivuudesta tai organisoitumisen tarkoituksenmukaisuudesta huolehtimisesta ja kolmannen mieleen pulpahtaa ensimmäisenä itsetuntemus ja oma kasvu johtamistehtävässä.
Jokainen näistä lähestymistavoista tuottaa hyvin erilaista johtamisen kehittämistä. Samoihin valmennusohjelmiin ne harvoin mahtuvat. Yhteistä niille kuitenkin on taustalla häilyvä ajatus ihmisryhmästä ja vuorovaikutuksen verkosta, jota organisaatioksi kutsutaan. Johtaja toimii aina suhteessa muihin ihmisiin ja kokonaisuutta tavalla tai toisella ohjaten.
Jotta johtamisen kaltaisessa koordinointitehtävässä onnistuisi, vieläpä organisaatiolle ja sen pyrkimyksille hyvää tulevaisuutta lupaavalla tavalla, mihin sitten kannattaisi keskittyä? Kannattaako kehittää rakenteita, yhteisön toimintatapoja vai johtajan omaa toimintaa?

Vallankäytön vai yhteistyön rakenteet?

Keskittyminen rakenteisiin ja niiden muuttamiseen on hyvin perinteinen lähestymistapa johtamiseen. Usein se on myös yksi johtamistyön näkyvimmistä toimenpiteistä.
Ja toki kannattaakin miettiä sitä, miten yhteistyötä organisoidaan ja millainen organisoituminen auttaa aidosti tavoitteiden saavuttamista.
Valitettavan helposti organisaatiorakenteiden uudistus kuitenkin kulkee valta-aspekti edellä. Joko avoimesti tai kauniisiin sanoihin verhoillusti uudella organisaatiorakenteella jaetaankin vallankäytön tontteja yhteistyön organisoinnin sijaan. Sillä matkalla organisaation yhteinen tavoite unohtuu nopeasti. Samalla myös johtamiskäsitys kapenee kohti direktionäkökulmaa, joka ei johtamisotteena rakenna yksilön eikä yhteisön kukoistusta.
Yksi syy rakenne ja valta -lähestymistavan suosioon taitaa myös olla siinä, että se antaa aina tarvittaessa mahdollisuuden sysätä vastuun muualle. Arjessa on välillä houkuttelevaa todeta, että ’rakenteet eivät mahdollista’ ja ’itse asiassa jonkun muun pitäisi olla tässä asiassa aktiivinen’.
Johtajan kannattaa siis olla kiinnostunut siitä, millaiseen toimintatapaan organisaation erilaiset yksikkö-, työjärjestys-, johtamisjärjestelmä- ja sääntörakenteet kannustavat ja millaisen vuorovaikutusta ne estävät. Ja erityisen tärkeää on miettiä, millaisilla rakenteilla tuetaan verkostomaisen, moninäkökulmaisen yhteistyön syntymistä.

Yhtenäiset vai yhteiset toimintatavat?

Havainnot siitä, että ihmisillä on taipumusta toimia uusissakin rakenteissa vanhojen toimintatapojen pohjalta, on tuonut toimintatapojen kehittämisen johtamisen fokukseen. Samaa kehitystä on vauhdittanut digitalisoituminen, tiedon määrän lisääntyminen ja sitä kautta monipuolisen ja moninäkökulmaisen analyysin merkityksen kasvu. Verkottuneessa maailmassa organisaation toimintatapojen uudistuminen on yhteistyötä, jossa tarvitaan kaikkien panosta. Erilaisten ihmisten kyky toimia yhteen määrittää pitkälti toiminnan tuloksellisuutta.
Oleellista toimintatapojen kehittämisessä on, ettei organisaatioon tyrkytetä tai pakoteta yhtä, valmista mallia vaan ymmärretään, että ajattelu ja toiminta muuttuvat yhteisöllisen tiedonluomisen kautta. Käytännössä tämä tarkoittaa itseohjautuvuuteen ja uudistumiskyyn panostamista. Minkä tahansa uudistuksen muuttuminen toiveesta tekemiseksi tarkoittaa satojen pienten oivallusten sarjaa erilaisten ammattilaisten ja yhteistyötahojen ajattelussa ja arkisessa toiminnassa. Vasta silloin uusista toimintatavoista voi tulla oikeasti yhteisiä ja yhtenäisiä, ei vain piirustuspöydällä hyvältä näyttäneitä.
Johtajien valmiudet tukea ja mahdollistaa aitoja uudistumisen ja uuden luomisen prosesseja ovatkin onnistumisen keskiössä. Ja ne kannattaa nostaa myös johtamisen kehittämisen keskiöön.

Johtajan omat toimintatavat

Entä sitten johtajan oma kehittyminen ja tehtävässä kasvaminen. Onko sille aikaa ja tilaa? Meneekö se jonkinlaisen luksuksen ja harrastuneisuuden puolelle isojen toiminnallisten haasteiden keskellä?
Näin näyttäisi usein arjessa olevan, vaikka johtajan oman toiminnan ja esimerkin heijastusvaikutukset koko organisaatioon ovat hurjat. Johtajan oma kyky keskustella, luoda vastavuoroisia vuorovaikutusympäristöjä ja nähdä haasteet yhteisinä oppimisprosesseina rakentaa suoraan organisaation menestystä.
Johtaminen ei ole tieto- vaan taitolaji, ja jos siinä harjaantuminen jätetään vain arjen sattumien varaan, menetetään paljon sekä aikaa että potentiaalia.
Erityisen tärkeää omien toimintatapojen positiivinen kyseenalaistaminen ja reflektointi on tulevaisuuden tekemisen näkökulmasta. Elämme ihmisinä ja organisaatioina epäjatkuvuuksien maailmassa, jossa tulevaisuus voi näyttää hyvin erilaiselta kuin tämä hetki. Ratkaisevaksi muodostuu johtajan ja koko organisaation pystyvyysuskomusten päivittäminen, oman toimijuuden vahvistaminen ja kyky muuntaa oman toiminnan reflektoinnista saatuja oppeja uusiin yhteyksiin siirrettävissä oleviksi taidoiksi.
Jos siis pitäisi veikata vain yhtä hevosta erilaisten johtamisen kehittämisen painopisteiden kisassa, niin se olisi panostaminen ajattelun ja näkökulman vaihtamisen taitoihin sekä kykyyn ajatella yhdessä muiden kanssa.
Johtaja pärjää visionäärisyydellä, ketteryydellä ja yhteistyön rakentamisella hankalissakin rakenteissa ja epätarkoituksenmukaisten toimintatapojenkin keskellä. Jos taas uuden ajattelun synnyttämiseen ja toiminnan reflektointiin tulevaistavoitteiden näkökulmasta ei kiinnitetä huomiota, rakenteet ja toimintatavatkaan eivät muutu.