tiistai 28. marraskuuta 2017

Singapore näyttää tietä julkisen hallinnon kehittämisessä ja virkamiesten oppimisessa


Singapore on pongahtanut kieltoihin ja rangaistuksiin keskittyvästä hallintomallista integroidun ja kansalaislähtöisen julkisen kehittämisen mallimaaksi. Vaikutelmia elokuulta 2017 tässä blogissani:
https://www.sitra.fi/blogit/johtamisoppia-ika-kaikki-olisiko-singaporesta-suomelle-malliksi/

Johtamisoppia ikä kaikki – olisiko Singaporesta Suomelle malliksi?

KIRJOITTAJAT
 
Petri Virtanen
 
Marika Tammeaid
Singaporen kaupunkivaltiossa on noin 5,5 miljoonaa asukasta. Se on yksi maailman tiheimmin asutuista kaupungeista ja globaalisti merkittävä kaupan ja finanssialan keskus. Maa on tullut tunnetuksi myös edistyksellisenä julkisen hallinnon uudistajana.
Singapore saa tunnustusta muun muassa kanadalaisen professorin Jocelyne Bourgonin uudessa kirjassa The New Synthesis of Public Administration, joka julkaistiin Suomessa syyskuun alussa. Bourgon käyttää esimerkkinä Singaporen rikosseuraamusjärjestelmää, jota on uudistettu perinpohjaisesti viime vuosien aikana. Tehokas, mutta kasvavien kustannusten kanssa kamppaileva toimiala onnistui suuressa muutoksessa: sen työn painopiste siirrettiin kapeasta oman ”tontin” hoitamisesta rikosten uusimista ehkäisevän yhteisöllisen ja yhteiskunnallisen toiminnan lippulaivaksi.

”Mitä isompi pomo, sitä pidemmät kurssit”

Edellinen lausahdus jäi mieleemme siitä systemaattisesta tavasta, jolla Singapore on panostanut ylimmän virkamiesjohtonsa osaamiseen ja erityisesti johtamistaitoihin jo parinkymmenen vuoden ajan.
On tietysti vaikea sanoa, mikä osa julkisen hallinnon aikaansaannoksista on seurausta johtamiseen panostamisesta ja johtamiskompetenssien vahvistumisesta. Kiistatta voidaan kuitenkin todeta, että se on synnyttänyt Singaporen ylimmässä virkamiesjohdossa uudenlaisen oppimisen kulttuurin, jossa ylimmälle johdolle on ”normaalia”, että johtamisosaamista parannetaan koko ajan. Kyse on myös mitä suurimmassa määrin yhdessä oppimisen kulttuurista: johtajat tapaavat säännöllisesti sekä poikkihallinnollisissa koulutuksissa että aamukahveilla, joissa kukin vuorollaan jakaa oman sektorinsa tavoitteita ja tulevaisuudennäkymiä kollegoiden kanssa.
Ylimmän virkamiesjohdon kapasiteetin vahvistamisella on vahva institutionaalinen tuki. Pääministerin kansliassa toimii noin 40 henkilön yksikkö, jonka tehtävänä on vastata ylimmän virkamiesjohdon rekrytointiin, palkkaukseen, rotaatioon ja koulutukseen liittyvistä kysymyksistä. Pääministerin kanslia laatii niihin suuntaviitat ja iso osa asioista pannaan myös toimeen keskitetysti. Ylimmän virkamiesjohdon koulutuksista ja -valmennuksista vastaa Civil Service College, joka toimii pääministerin kanslian suorassa alaisuudessa. Siellä on noin 200 työntekijää, joista 25 työskentelee ylimmän virkamiesjohdon kurssien suunnittelussa ja toteutuksessa.
Kuvassa Singaporen Civil Service Officen toiminta-ajatus.

Siiloista sektoreihin

Singaporessa ylintä virkamiesjohtoa kierrätetään johtamistehtävästä toiseen säännöllisin väliajoin. Keskijohdon ja asiantuntijoiden osalta tämä tarkoittaa, että asiantuntijat siirtyvät tehtävästä toiseen säännöllisesti ja määräajoin saman ministeriön sisällä tai toimialaryppäiden muodostamien sektorien sisällä. Ylimmän virkamiesjohdon osalta rotaatio kattaa kaikki valtion toiminnot.
Singapore onkin löytänyt tasapainoisen ratkaisun ikuisuusongelmaan yleisosaamisen ja erityisosaamisen välillä. Ylimmän virkamiesjohdon osalta panostetaan nimenomaan kokonaisnäkemykseen valtion toiminnasta ja ammattimaisen johtajuuden taitoihin. Johtajien on myös mahdollista erikoistua – mutta ei ”siilotasolle”, vaan johonkin viidestä valtion toiminnan sektorista, joita ovat hyvinvointi, talous, infrastruktuuri ja ympäristö, turvallisuus sekä konserniasiat. Erikoistuneita ohjelmia on ainoastaan poliisitoimessa ja ulkosuhteissa.

Miksi Suomen kannattaisi ottaa mallia juuri Singaporesta?

Yksi Singaporen tärkeistä opeista on varmasti se, että oppimisen kulttuuria ja etenemistä kohti yhteistä päämäärää ei saada aikaiseksi, jos asia jätetään ministeriöille ja hallinnonaloille hoitumaan ikään kuin itsekseen. Onnistuminen vaatii rakenteita, jotka käytännössä tukevat yhteisen tulevaisuusajattelun syntymistä sekä oppimispolkujen systemaattisuutta, pitkäjänteisyyttä ja kattavuutta. Poliittinen tuki tällaisten rakenteiden synnyttämiselle on välttämätön.
Toinen Singaporen oppi on coachingin rooli virkamieskunnan osaamisen keittämisessä. Tavoitteena on, että 20 prosenttia kaikesta osaamisen kehittämisestä tapahtuu coachingin ja mentoroinnin muodossa. Mentorointi on luonteva osa virkamiesten tehtävänkuvaa. Ja mikä tärkeintä johtajien ja esimiesten coaching-taitojen kehittämiseen panostetaan laajasti. Se on tapa keittää julkista johtamis- ja organisaatiokulttuuria aktiivista toimijuutta ja ihmiskeskeisyyttä tukevaksi.
Kolmanneksi Singapore on ottanut ihmiskeskeisen hallinnon tavoitteen tosissaan. Se näkyy sekä yhteisissä että sektorikohtaisissa arvoissa, tavoitteissa ja strategioissa. Sen toteutumisesta hallinnon kehittämisessä palkitaan. Esimerkiksi paikallisen työministeriön toiminta perustuu Heart-periaattelle: kuuntele, tee helpoksi, ennakoi tarpeita, kunnioita yksilöä ja tee kaikki edellä mainittu oikeaan aikaan – ja jos on tarvetta, koordinoi aktiivisesti yhteistyötä hallinnon eri haarojen kesken.
Kaiken edellä mainitun lisäksi Singapore on edelläkävijä myös digitalisoinnin sekä ihmisten käyttäytymistä ymmärtävän ”tuuppauksen” hyödyntämisessä julkisen politiikan toimeenpanossa. Ilahduttavia arkisia havaintoja tästä saattoi tehdä mm. julkisen liikenteen käyttäjänä matkalla kokouksesta toiseen. Metropolissa liikkuminen on tehty helpoksi, metrojunat toimivat ilman kuljettajia ja ovat erittäin siistejä, samoin ruuhka-aikoihin on lisätty matkustusmukavuutta silmällä pitäen ylimääräisiä junavaunuja.
Hallinnon kohtaamat kompleksisen maailman haasteet ovat varsin yhteneväiset eri puolilla maailmaa. Singaporessa niihin on tartuttu innostavalla ja aktiivisella otteella.
Kirjoittajat kävivät syyskuussa 2017 työmatkalla Singaporessa.
Kuvassa Singaporen työministeriön hissi.

perjantai 19. toukokuuta 2017

Tietoa vai uudistumista?



Jos ja kun koulutuksen tavoite on muutos, sen pitäisi näkyä myös siinä miten koulutuksen sisältöjä valitaan ja koulutusta toteutuetaan. Tätä yhtälä pohdin Sitran blogissani eli

Koulutus kaipaa kasvojenpesua

Koulutuksen kasvojenpesu

KIRJOITTAJA
 
Marika Tammeaid
Viimeisen kahden kuukauden aikana olen intensiivisesti rakentanut julkisen sektorin johtamiskompetensseja kehittävää koulutusta. Koulutus on osa Sitran julkisen sektorin johtamisen avainaluetta, joka tukee entistä paremman yhteistyökulttuurin kehittymistä julkisessa hallinnossa ja julkisen politiikan suunnittelussa.
Samalla olen kamppaillut jokaisen koulutuksen rakentajan ikuisuusongelman kanssa: mikä mahtuu mukaan, mikä ei. Aika kellossa ja koulutukseen osallistuvien kalenterissa on rajallinen, sisältövalintojen tulisi siis olla erittäin punnittuja. Kun raivaan ohjelmasta tilaa yhdelle teemalle tai työskentelytavalle, minkä asian pitää sen alta väistyä ja mikä jää väistämättä kokonaan pois? Millä perusteella siis teen näitä valintoja?

Ongelmien vetovoima

Yksi mahdollinen lähestymistapa on keskittyä julkisen hallinnon tämän hetken polttaviin ongelmiin. Tämän suuntaisia pyyntöjä tulee jatkuvasti ja sisältöaihioita tämä tulokulma ei todellakaan rajaa, valitettavasti. Avaapa minkä tahansa päivän lehden tai some-kanavan isojen ja pienten yksittäisten ongelmien kirjo lävähtää silmille. On yksittäisen kansalaisen näkökulmaa, asioijan näkökulmaa, syrjäytymisen näkökulmaa, yrittäjän näkökulmaa, kybernäkökulmaa, sektorikohtaista näkökulmaa, kokonaisuuden toimivuuden näkökulmaa. Ja julkisella sektorilla kun ollaan, hallinnon tuottamia muistioita uudistamista kaipaavista asioista löytyy kilokaupalla. Akateeminen maailma on myös kunnostautunut tuottamalla julkisen toiminnan hahmottamiseen monenlaista kehikkoa, mallia ja syväluotausta.
Yhteistä näille kaikille on ongelmapuheen ylivalta. Materiaalipino ohenee huimaa vauhtia, kun lähtee seulomaan esiin niitä puheenvuoroja, artikkeleita ja muistioita, jotka keskittyvät siihen, mitä voisi tehdä ja erityisesti siihen, miten kaivattu muutos saadaan kestävällä tavalla aikaan. Olen kouluttanut ratkaisukeskeistä ajattelua ja toimintaa vuosikausia, joten tilanne on minulle perin tuttu: Ongelmapuheessa ja juurisyyanalyysissa olemme todella taitavia, tämä käy yleensä ihan luonnostaan. Muutoksen kannalta kiinnostavaa olisi kuitenkin ratkaisupuhe.

Keskityttäisiinkö ratkaisuihin?

Uudistumisessa on ongelmien tuntemisen sijaan keskeistä lähteä hahmottamaan sitä, mitä haluamme nykyisen tilalle. Ja sitä, miten itse kukin voi jo saman tien lähteä toimimaan niin, että se rakentaa toivottua tulevaisuutta. Niinpä julkisen hallinnon systeemistä toimivuutta – tai koulutusta – ei voi rakentaa lähestymällä asioita ongelma kerrallaan. Tai tietenkin voi yrittää, mutta matkasta tulee loputon ja uuvuttava, eikä mikään varsinaisesti muutu. Takuuvarmasti pöydälle virtaa uusia ongelmia ratkaistavaksi tasaista tahtia. Toimintatapojen kehittämiseen ei jää aikaa ja kokonaisuuden näkökulma kalpenee osaratkaisujen alle.
Yksi hyvä keino ratkaisujen näkökulman raottamiseen on nostaa painokkaasti esiin toisin toimimisen hyviä esimerkkejä, raikkaita ideoita ja jo tapahtunutta kehitystä oikeaan suuntaan. Koulutus on tähän hyvä foorumi, koska se antaa mahdollisuuden myös aitoon vuorovaikutukseen kuullun ja nähdyn ympärillä. Tai siis: voi antaa.
Kuluneiden kuukausien aikana olen päässyt myös useaan kertaan ihmettelemään sitä, miten huono kaiku koulutus-sanalla joidenkin ajatuksissa ja kokemuksissa on. Koulutus ja yksisuuntainen luennointi tunnutaan sekoittavan toisiinsa, ja tähän sekaannukseen monet koulutuksia järjestävät tahot eivät toki ole viattomia. Ryvettyneen maineen takia koulutuksista puhutaan mieluummin valmennuksina, vaikka valmennus sanana viittaa enemmän tarjottuun tukeen rajattuun päämäärään pyrkiessä.
Tässä päädytäänkin sitten uudemman kerran ratkaisukeskeisyyden ytimeen. Hyvätkään esimerkit ja ideat eivät vain kuultuna tai luettuna johda muutokseen, kompetenssien kehittymiseen ja uudistumiseen käytännössä.

Tietoa vai uudistumista?

Perinteinen koulutusote on ruokkinut varsin naiivia ajatusta siitä, että kaikkiin asioihin löytyy tiedollinen ratkaisu, mieluiten vielä jonkun asiantuntijan toimesta ja ulkopuolelta annettuna. Ja kun koulutuksessa on annettu lisää tietoa, on oletettu, että siitä syntyy uudenlaista toimintaa. Käytännössä ratkaisut syntyvät kuitenkin siitä, että yhdistämme tietoa, taitoa ja kokemusta aikaisemmasta poikkeavalla tavalla. Se vaatii tiedon henkilökohtaistamista ja ymmärryksen vuorovaikutteista rakentamista. Ilman sitä myös jo koetellutkin toimintatavat on helppo kuitata kestoargumentilla ’onnistuuhan se tuolla, muttei meillä’.
Tiedosta uudistumiseen päästään ajatuksen, tunteen ja käytäntöön soveltamisen kautta. Kompetenssien kehittymiseen tarvitaan sekä sisäistä että ulkoista dialogia, oman ajattelun haastamista ja laajentamista. Keskeistä on rajoittavien uskomusten purkaminen ja oman toimijuuden löytäminen. Liian usein hyvät ajatukset jäävät aikomuksiksi. On helpompaa jäädä paikoilleen ja odottaa, että tuo toinen muuttaisi omaa toimintatapaansa ensin, niin ehkä sitten minäkin voisin.
Muutos tapahtuu tekemällä. Koulutuksen olisikin viimein aika kunnolla pestä rapa ja pöly kasvoilta ja rakentaa uusi maine ajattelun ja toiminnan uudistumisen tilana. Vaikuttavuuden näkökulmasta ’vastasiko koulutus odotuksiasi’ on itse asiassa aika kummallinen arviointikysymys. Vastasi – eli siis mikään ei muuttunut? Ylittikö koulutus odotukset, on jo astetta parempi kysymys. Erityisen kiinnostunut kannattaisi kuitenkin olla siitä, muuttiko koulutus odotuksiasi. Siitä alkaa tulevaisuuden tekeminen.