Singapore näyttää tietä julkisen hallinnon kehittämisessä ja virkamiesten oppimisessa

Singapore on pongahtanut kieltoihin ja rangaistuksiin keskittyvästä hallintomallista integroidun ja kansalaislähtöisen julkisen kehittämisen mallimaaksi. Vaikutelmia elokuulta 2017 tässä blogissani:

https://www.sitra.fi/blogit/johtamisoppia-ika-kaikki-olisiko-singaporesta-suomelle-malliksi/

Johtamisoppia ikä kaikki – olisiko Singaporesta Suomelle malliksi?

KIRJOITTAJAT

 

Petri Virtanen

 

Marika Tammeaid

Singaporen kaupunkivaltiossa on noin 5,5 miljoonaa asukasta. Se on yksi maailman tiheimmin asutuista kaupungeista ja globaalisti merkittävä kaupan ja finanssialan keskus. Maa on tullut tunnetuksi myös edistyksellisenä julkisen hallinnon uudistajana.

Singapore saa tunnustusta muun muassa kanadalaisen professorin Jocelyne Bourgonin uudessa kirjassa The New Synthesis of Public Administration, joka julkaistiin Suomessa syyskuun alussa. Bourgon käyttää esimerkkinä Singaporen rikosseuraamusjärjestelmää, jota on uudistettu perinpohjaisesti viime vuosien aikana. Tehokas, mutta kasvavien kustannusten kanssa kamppaileva toimiala onnistui suuressa muutoksessa: sen työn painopiste siirrettiin kapeasta oman ”tontin” hoitamisesta rikosten uusimista ehkäisevän yhteisöllisen ja yhteiskunnallisen toiminnan lippulaivaksi.

”Mitä isompi pomo, sitä pidemmät kurssit”

Edellinen lausahdus jäi mieleemme siitä systemaattisesta tavasta, jolla Singapore on panostanut ylimmän virkamiesjohtonsa osaamiseen ja erityisesti johtamistaitoihin jo parinkymmenen vuoden ajan.

On tietysti vaikea sanoa, mikä osa julkisen hallinnon aikaansaannoksista on seurausta johtamiseen panostamisesta ja johtamiskompetenssien vahvistumisesta. Kiistatta voidaan kuitenkin todeta, että se on synnyttänyt Singaporen ylimmässä virkamiesjohdossa uudenlaisen oppimisen kulttuurin, jossa ylimmälle johdolle on ”normaalia”, että johtamisosaamista parannetaan koko ajan. Kyse on myös mitä suurimmassa määrin yhdessä oppimisen kulttuurista: johtajat tapaavat säännöllisesti sekä poikkihallinnollisissa koulutuksissa että aamukahveilla, joissa kukin vuorollaan jakaa oman sektorinsa tavoitteita ja tulevaisuudennäkymiä kollegoiden kanssa.

Ylimmän virkamiesjohdon kapasiteetin vahvistamisella on vahva institutionaalinen tuki. Pääministerin kansliassa toimii noin 40 henkilön yksikkö, jonka tehtävänä on vastata ylimmän virkamiesjohdon rekrytointiin, palkkaukseen, rotaatioon ja koulutukseen liittyvistä kysymyksistä. Pääministerin kanslia laatii niihin suuntaviitat ja iso osa asioista pannaan myös toimeen keskitetysti. Ylimmän virkamiesjohdon koulutuksista ja -valmennuksista vastaa Civil Service College, joka toimii pääministerin kanslian suorassa alaisuudessa. Siellä on noin 200 työntekijää, joista 25 työskentelee ylimmän virkamiesjohdon kurssien suunnittelussa ja toteutuksessa.

Kuvassa Singaporen Civil Service Officen toiminta-ajatus.

Siiloista sektoreihin

Singaporessa ylintä virkamiesjohtoa kierrätetään johtamistehtävästä toiseen säännöllisin väliajoin. Keskijohdon ja asiantuntijoiden osalta tämä tarkoittaa, että asiantuntijat siirtyvät tehtävästä toiseen säännöllisesti ja määräajoin saman ministeriön sisällä tai toimialaryppäiden muodostamien sektorien sisällä. Ylimmän virkamiesjohdon osalta rotaatio kattaa kaikki valtion toiminnot.

Singapore onkin löytänyt tasapainoisen ratkaisun ikuisuusongelmaan yleisosaamisen ja erityisosaamisen välillä. Ylimmän virkamiesjohdon osalta panostetaan nimenomaan kokonaisnäkemykseen valtion toiminnasta ja ammattimaisen johtajuuden taitoihin. Johtajien on myös mahdollista erikoistua – mutta ei ”siilotasolle”, vaan johonkin viidestä valtion toiminnan sektorista, joita ovat hyvinvointi, talous, infrastruktuuri ja ympäristö, turvallisuus sekä konserniasiat. Erikoistuneita ohjelmia on ainoastaan poliisitoimessa ja ulkosuhteissa.

Miksi Suomen kannattaisi ottaa mallia juuri Singaporesta?

Yksi Singaporen tärkeistä opeista on varmasti se, että oppimisen kulttuuria ja etenemistä kohti yhteistä päämäärää ei saada aikaiseksi, jos asia jätetään ministeriöille ja hallinnonaloille hoitumaan ikään kuin itsekseen. Onnistuminen vaatii rakenteita, jotka käytännössä tukevat yhteisen tulevaisuusajattelun syntymistä sekä oppimispolkujen systemaattisuutta, pitkäjänteisyyttä ja kattavuutta. Poliittinen tuki tällaisten rakenteiden synnyttämiselle on välttämätön.

Toinen Singaporen oppi on coachingin rooli virkamieskunnan osaamisen keittämisessä. Tavoitteena on, että 20 prosenttia kaikesta osaamisen kehittämisestä tapahtuu coachingin ja mentoroinnin muodossa. Mentorointi on luonteva osa virkamiesten tehtävänkuvaa. Ja mikä tärkeintä johtajien ja esimiesten coaching-taitojen kehittämiseen panostetaan laajasti. Se on tapa keittää julkista johtamis- ja organisaatiokulttuuria aktiivista toimijuutta ja ihmiskeskeisyyttä tukevaksi.

Kolmanneksi Singapore on ottanut ihmiskeskeisen hallinnon tavoitteen tosissaan. Se näkyy sekä yhteisissä että sektorikohtaisissa arvoissa, tavoitteissa ja strategioissa. Sen toteutumisesta hallinnon kehittämisessä palkitaan. Esimerkiksi paikallisen työministeriön toiminta perustuu Heart-periaattelle: kuuntele, tee helpoksi, ennakoi tarpeita, kunnioita yksilöä ja tee kaikki edellä mainittu oikeaan aikaan – ja jos on tarvetta, koordinoi aktiivisesti yhteistyötä hallinnon eri haarojen kesken.

Kaiken edellä mainitun lisäksi Singapore on edelläkävijä myös digitalisoinnin sekä ihmisten käyttäytymistä ymmärtävän ”tuuppauksen” hyödyntämisessä julkisen politiikan toimeenpanossa. Ilahduttavia arkisia havaintoja tästä saattoi tehdä mm. julkisen liikenteen käyttäjänä matkalla kokouksesta toiseen. Metropolissa liikkuminen on tehty helpoksi, metrojunat toimivat ilman kuljettajia ja ovat erittäin siistejä, samoin ruuhka-aikoihin on lisätty matkustusmukavuutta silmällä pitäen ylimääräisiä junavaunuja.

Hallinnon kohtaamat kompleksisen maailman haasteet ovat varsin yhteneväiset eri puolilla maailmaa. Singaporessa niihin on tartuttu innostavalla ja aktiivisella otteella.

Kirjoittajat kävivät syyskuussa 2017 työmatkalla Singaporessa.

Kuvassa Singaporen työministeriön hissi.