Osaamisen kehittämisen louhikko - miten se ylitetään?

Oletko joskus lähtenyt marja- tai sienimetsässä oikaisemaan viattomalta näyttävän aukion poikki? Ja joutunutkin rämpimään hankalasti kuljettavassa maastossa, isojen ja pienien kivien välissä koko ajan askelia varoen ja seuraavaa askelta suunnitellen? Pian olet ehkä päätynyt ihmettelemään, että vaikka määränpää näkyy jo tuossa, ihan silmien edessä, niin matkan taittamiseen kuluu uskomattoman paljon aikaa. Hiki kohoaa otsalle, ja samalla kun nostat katseesi kulkusuuntaan, on jalka taas vaarassa jäädä kiinni yhteen tai toiseen kivenkoloon. Vieressä näyttää vaanivan vielä syvempiä sammaleisia koloja; keitähän niissäkin asustaa… Mietit miksi et sittenkin valinnut sitä tallattua polkua.

Tällaisia louhikoita Suomen metsissä jääkauden jäljiltä riittää. Yhdessä sellaisessa rämpiessäni tuli mieleen, että louhikko on hyvä vertauskuva työelämän oppimiselle. Jatkuvan oppimisen tärkeyden allekirjoittavat nykyään kaikki.  Ympäriltä kuuluu todennäköisesti ainoastaan hyväksyvää hyrinää, kun puhutaan oppimista tukevasta organisaatiokulttuurista ja uuden oppimisen kytkeytymisestä kaikkien työhön. Silti toistuvasti päädytään ihmettelemään, että arjessa oppimiseen panostetaan aivan liian vähän, ja hienot julkilausumat osaamisen uudistumisesta eivät muutu todelliseksi muutokseksi organisaatioissa ja yhteiskunnassa.

Uudistava oppiminen on louhikko, jonka ylittämiseen tarvitaan monenlaisia tasapainoa ylläpitäviä ja määrätietoista askellusta tukevia taitoja. Tärkeimpien taitojen joukossa ovat ainakin epävarmuuden sietokyky ja kyky ylläpitää tavoitteen merkityksellisyyttä vaikeissakin vaiheissa. Vaativaksi kokonaisuuden tekee se, että näitä taitoja vaaditaan sekä yksilöiltä että työyhteisöiltä – ja vielä samanaikaisesti, jos toivotaan uudistavan oppimisen etenevän nopeasti.

Organisaatiomaailmamme on erittäin harvoin viritetty oppimiseen. Organisaatiot pyrkivät perinteisesti ennen kaikkea varmuuteen ja ennustettavuuteen. Tämän näkökulman vallitessa työelämän oppiminen on pitkään rajautunut selvästi määriteltävissä olevien ”uusien osaamisvaatimusten” listaamiseen ja niiden organisaatiolähtöiseen kurssittamiseen.

Toki on tärkeää rakentaa ihmisille edellytyksiä toimia uudella lailla ja uusilla välineillä uudessa tilanteessa. Yhtä paljon työelämän oppimisessa on kuitenkin kyse siitä, että osaa toimia uudella tavalla vanhassa tilanteessa. Valita, ihan sinä tavallisena tiistaina, vanhan rutiinin sijaan toisin tekemisen, uusien kumppanuuksien mukanaan tuoman vuorovaikutusväylän tai lähteä organisaation vanhojen käytänteiden sijaan asiakkaan tarpeista. Oppimishaasteena tämä jälkimmäinen on huomattavasti haastavampi ja organisaatioiden uudistumisen kannalta erittäin merkittävä. Kehittäminen on yhtä lailla vanhasta luopumista.

Oppimisessa on kyse uusien toimimis- ja tietämistapojen luomisesta ja käytäntöön viemisestä. Se että valitsee uuden toimintavan tutussa ja rutinoituneessa tilanteessa on haaste paitsi yksilölle myös työyhteisölle. Uudella lailla toimiva työntekijä ei välttämättä saa kovin paljon tukea lähiympäristöstään. Vastauksen päänpudisteluun ja tuttuun kysymykseen ”Tietääkö se mitä se tekee?” tulisi uudistavan oppimisen tilanteissa olla ”Ei tiedä, sillä varmuus ja selkeys ovat oppimisen vastakohta”. Jos ei tee jotain ensimmäiseen kertaan, ei tee sitä koskaan.

Lupa kokeilla ja oppia ei ole ihan helpoimpia läksyjä työyhteisöille ja organisaatioille. Työskentely vanhalta pohjalta, kokeneiden, asiansa alusta loppuun osaavien ihmisten kanssa on aina vaivattomampaa, nopeampaa ja mukavampaa. Sivutuotteena päädytään sitten tekemään sitä mitä ennekin, korkeintaan pienellä viilauksella. Todellinen muutos jatkuvan oppimisen työelämään edellyttää organisaatioita ja työyhteisöiltä henkisen ja ajallisen tilan raivaamista oppimiselle ja opitun käytäntöön viemiselle. Jatkuvan oppimisen kulttuuri tarkoittaa sitä, että katse nostetaan välittömistä aikaansaamistavoitteista työn isompiin tavoitteisiin ja pidempään aikaperspektiiviin. Kuinka työmme ja toimialamme on muuttumassa? Mitä muutoksia on tulossa oman toimialan ulkopuolelta? Keiden kanssa meidän olisi hyvä rakentaa kumppanuuksia? Kuinka maailma ja työelämä muuttuvat? Ja miten tämä kaikki vaikuttaa siihen, miten työmme teemme, mistä hankimme tietomme ja kuinka rakennamme yhteistä ymmärrystä.

Osaamisen kehittämisen kaava on viimekädessä yksinkertainen. Jos tavoitteet on viritetty korkeiksi ja tarkoitus on luoda huippusuoritus tiukassa aikataulussa, tehtävästä selviää vain henkilö tai tiimi, joka osaa jo uida eli jolla on jo valmiiksi tietoa, taitoa, kokemusta ja näkemystä. Mukaan voidaan ottaa myös joku oppimishaluinen noviisi, mutta oppimisen tukeen kokeneemmat eivät juurikaan pysty luoduissa olosuhteissa panostamaan. Toinen vaihtoehto on virittää sekä tavoitteita että aikataulua niin, että myös oppiminen, osaamisen jakaminen ja siirtäminen sekä yhdessä luominen mahdollistuvat.  Ja näin tekemällä rakentaa sitä paljon puhuttua oppimisen kulttuuria osaksi arkea.

Mikäli oppimisen epälineaarista luonnetta ja prosessimaisuutta ei tunnisteta ja kovien lyhyen tähtäimen tavoitteiden rinnalle viritetään kovia oppimistavoitteita, ollaan nopeasti jalka kiinni louhikossa niin projektin etenemisen kuin osaamisen kehittämisenkin kanssa. Pitkän tähtäimen oppimiseen panostamalla kasvatetaan organisaatioiden resilienssiä muuttuvassa ajassa. Ilman oppimiseen varattua aikaa organisaatio päätyy tekemään vanhoja asioita vanhoilla tavoilla ja on yhä valmistautumattomampi uusiin muutoksiin.

Viime kädessä organisaatioiden kyky uudistaa toimintaansa palautuu oppimisen ja uudistumisen ilon herättämiseen yksilötasolla. Samalla lailla kuin merkityksellisyys on valttia työn tuloksellisuudessa ja hyvinvoinnissa, se on sitä myös osaamisen kehittämisessä. Ihmiset ovat valmiita panostamaan niihin asioihin, jotka he kokevat tavoittelemisen arvoisiksi, ja työn mieli ja oppimismotivaatio syntyvät hyvin yksilöllisistä aineksista. Niinpä uudistava oppiminen vaatii yhteisön vuorovaikutuksen ja oppimiskulttuurin kannattelun lisäksi yksilön omiin tavoitteisin ja tilanteeseen kytkeytymistä.

Ihmisellä on perustavaa laatua tarve ylläpitää minäpystyvyyttä ja toimijuutta työelämässä. Se on se pohja, jonka päälle rakennetaan uutta osaamista, joka parhaimmillaan tuo positiivista toimijuutta työhön. Uudet tilanteet kuitenkin myös haastavat helposti perususkomuksiamme ja ammatti-identiteettiämme. Ne saattavat panna meidät miettimään arvojamme ja ihmiskäsitystämme. Jos näiden asioiden työstämiseen ei oteta aikaa, uudistavaa oppimistakaan ei tapahdu. Tärkeitä keinoja yksilöllisten oppimisprosessien tukemisessa on tekemisen kytkeminen työtehtävän välittömiä tavoitteita suurempaan merkitykselliseen tavoitteeseen. Organisaatioiden kannattaakin tukea ihmisten kykyä itsereflektioon ja sitä kautta yhteisiin tavoitteisiin liittymiseen. 

Osaamisen kehittämisen louhikossa asiat saattavat näyttää varsin erilaisilta yksilön ja yhteisön näkökulmasta. Ihminen oppii, kehittyy ja kasvaa koko (työ)elämänsä ajan, ja työuran eri vaiheissa ajatukset ja tarpeet vaihtelevat. Hyvin pitkälti johtamisesta riippuu, syntyykö yksilön ja organisaation näkökulmien välille hedelmällinen vuorovaikutus vai tuhoava jännite. Aina organisaation ja yksilön tarpeet ja tavoitteet eivät ole yhteensovitettavissa. Parhaiten kuitenkin menestyvät ne organisaatiot, jotka muistavat, että ihmisillä on luontainen tarve kehittyä ja luoda uutta, ja että jatkuva oppiminen koostuu monista samaan suuntaan vievistä prosesseista, joita yksilö ja yhteisö kannattelevat.

Itlan strategisena tavoitteena on se, että Suomesta tulee maailman lapsi- ja perhemyönteisin maa, jossa lasten ja perheiden hyvinvointi on nostettu päätöksenteon keskiöön. Tämä tarkoittaa isoa lapsilähtöistä toimintakulttuurin muutosta niin julkisen sektorin kuin yritysten ja kolmannen sektorin toiminnassa. 

Niinpä olemme suuntaamassa rohkeasti kohti osaamisen kehittämisen louhikkoa ja kutsumassa lapsipolitiikan johtajia ja vaikuttajia yhdessä oppimisen äärelle. Vuoden 2020 alusta käynnistetään lapsipolitikan pitkäkestoiset johtamiskoulutukset, jotka tarjoavat verkostojohtamisen kehittämisalustan lasten ja perheiden hyväksi toimivien erilaisten organisaatioiden johdolle. Parhaillaan on käynnissä eri sektorien näkökulmia ja tarpeita kartoittava työpajakierros. Lisätietoa koulutuksista on luvassa syksyn alussa.

Uudistavan oppimisen louhikkoon astumista tarvitaan, jotta strategiset tavoitteet muuttuvat toiminnaksi!

Marika Tammeaid

Kirjoittaja on Itsenäisyyden juhlavuoden lastensäätiön koulutustoiminnan kehitysjohtaja

Tämä teksti on ilmestynyt Itlan blogissa elokuussa 2019

Itseohjautuvuus - miten sitä johdetaan?

#3 Miten itseohjautuvia organisaatioita johdetaan?

Onko itseohjautuvuus vastaus työn murrokseen? Entä millaista johtamista se vaatii? Tätä pohtivat Sami Jantunen ja Marika Tammeaid Uudistuja-podcastissa.

Itseohjautuvuus on työelämän ja johtamisen iso trendi. Tässä Uudistuja-podcastin jaksossa kysymme, onko itseohjautuvuus vastaus työn murrokseen, ja millaista johtamista se vaatii. Vieraanamme on Lappeenrannan teknillisen yliopiston tutkijatohtori Sami Jantunen. Jakson juontaa johtava asiantuntija Marika Tammeaid Sitran Julkisen sektorin johtaminen -tiimistä.

Uudistuja on podcast, joka antaa julkisen hallinnon uudistajille oivalluksia, ideoita ja työkaluja. Jokainen jakso ehdottaa yhtä tapaa tehdä asiat uudella tavalla ja kertoo, miten voit viedä asioita kohti muutosta jo tänään.#uudistuja

Koulutusmatkalla kohti tulevaisuuden julkista hallintoa

Tammikuun lopussa blogasin Sitran sivuilla viimetöikseni siitä, kuinka pitkäkestoista #Uudistuja-johtamiskoulutusta käytettiin julkisen hallinnon uudistamisessa 2018-19:

Johtajakoulutuksessa kannattaa hyödyntää kollektiivista parviälyä.
KIRJOITTAJA Marika Tammeaid

Suomi valmistautuu parhaillaan vaaleihin ja samaan aikaan merkittäviin uudistuksiin julkisen hallinnon ja julkisten palvelujen rakenteissa ja toimintatavoissa. Tavoitteita tulevaisuuden Suomelle kiteytetään näinä viikkoina kansliapäällikköjen yhteisessä näkemyksessä, virkamiespuheenvuoroissa sekä poliittisten puolueiden kampanja-aloituksissa.

Yksi tärkeä tekijä tulevaisuuden ratkaisujen rakentamisessa on julkisen hallinnon uudistumiskyky.  Yhteenkään kokonaistavoitteiseen ei päästä ilman poikkihallinnollista toimintakykyä, joka auttaa vastaamaan valmistelun ja toimeenpanon haasteisiin.

Uusien ratkaisujen ja uudistuvan hallinnon tueksi tarvitaan myös valittavien poliitikkojen ja virkamiesjohdon hyvää yhteistyötä. Dialoginen, tulevaisuuteen suuntautuva ja yhteistyöhakuinen kokonaisuuden johtaminen tarvitsee käytännön tekoja koko julkisessa hallinnossa sekä suhteessa asiakkaisiin ja kansalaisiin.

Ylin virkamiesjohto on omalta osaltaan osoittanut laajaa valmiutta tähän systeemiseen muutokseen osallistumalla aktiivisesti Sitran Uudistuva julkinen sektori – Mahdollistava johtaminen -koulutuksiin. Vuosien 2017–2018 aikana järjestettiin kuusi pitkäkestoista koulutusta, joihin osallistui noin 140 valtionhallinnon johtavaa virkamiestä. Uudistuja-koulutuksissa on luotu yhteistä tulevaisuusymmärrystä ja haettu käytännössä uusia toimintamalleja valtion keskeisten organisaatioiden strategiseen ja ihmislähtöiseen toimintakulttuuriin.

Tämän ajan julkisen johtajan metataidoiksi on tunnistettu oppiva ja utelias mahdollistamisen asenne, monipuolinen tietokäsitys ja kyky dialogiseen vuorovaikutukseen, moninäkökulmaisen ajattelun ja reflektion taidot sekä käytäntöön viemisen johtaminen yhteistyön rakentamisen ja verkostojen kautta.

Älykäs julkinen palvelu taas syntyy yhteistyössä, johon otetaan mukaan myös kansalaiset, asiakkaat sekä yksityisen ja kolmannen sektorin toimijat.

Julkinen johtaminen – strategialähtöistä palvelutyötä

Uudistuja-koulutusten toteutustavan yhtenä johtoajatuksena on ollut, että johtamisajattelun perinteinen jako strategiseen ja operatiiviseen johtamiseen ei toimi systeemisessä ja verkottuneessa maailmassa. Päätösten tekotavalla on paljon merkitystä. Samoin toteutuksen prosessi ja valitut keinot vaikuttavat vahvasti niin toimeenpanon onnistumiseen kuin ihmisten kokemukseen ja käyttäytymiseen.

Uudistuja-koulutuksilla on annettu käytännön esimerkki siitä, miten oppiminen ei ole yksisuuntainen prosessi vaan edellyttää suhteen ja yhteisen tolkun rakentamista käsillä olevaan tietoon tai tilanteeseen ja porttien avaamista uusien ratkaisumahdollisuuksien avaruudelle. Johtamiskoulutus ei enää saa olla henkilöön sitoutuvaa johtajien kouluttamista vaan kollektiivisen parviälyn hyödyntämistä.

Mahdollistava julkinen hallinto on Suomen menestystekijä. Kun luodaan toimijuutta ja omistajuutta asioiden ympärille, tavoiteltu muutos siirtyy vauhdilla myös käytäntöön.

Uudistuja-koulutuksien kautta käyntiin laitetun systeemisen muutoksen jatkuminen edellyttää julkisen johtamisen uudistamisen jatkamista samassa käytännönläheisessä hengessä. Julkinen johtaminen on strategialähtöistä palvelutyötä, joka perustuu vuorovaikutukseen ja positiiviseen ihmiskäsitykseen.

Erilaisesta oppiminen - kompleksin ajan tärkein taito

Kuinka tätä taitoa kehitetään, vaalitaan ja hyödynnetään koulutuksessa, kehittämisessä, tavallisten ihmisten elämässä ja yhteiskunnallisissa kysymyksissä, on hyvän tulevaisuuden kannalta keskeinen kysymys. Tätä pohdin Sitran blogissani:

https://www.sitra.fi/blogit/erilaisesta-oppiminen-kompleksisen-ajan-tarkein-taito/

Kompleksinen ja monitulkintainen maailma haastaa meitä kaikkia joka päivä oppimaan uutta. Koulutus on tärkeä tapa vauhdittaa oppimista, mutta maailmaa muuttava oppiminen tapahtuu ennen kaikkea vähittäin – työpaikoilla, arjessa, rajapinnoilla, kaikkialla missä erilaiset ihmiset kohtaavat.

Arkinen oppimiskyky syntyy ennen kaikkea kyvystä haastaa sekä omia uskomuksia ja totuuksia että yhteisesti jaettuja yksinkertaistuksia ja vakiintuneita toimintatapoja. Silloin kun pääsemme itse määrittelemän oppimisen ja kehittämisen suuntaa, eteneminen on helpompaa, jopa nautinnollista.

Kun jokin erilainen ja yllättävä tapahtuma tai mielipide haastaa meille rakkaiden asioiden status quon, oppimiskykymme napsahtaa helposti off-tilaan. Emme osaa käsitellä toisesta näkökulmasta rakennettuja ratkaisuja, tulkintoja ja kehityskulkuja. Liian usein niiden tarjoama mahdollisuus oppimiseen ja näkökulmien avartumiseen jää käyttämättä. Asia joko liukuu ajattelussamme outouden kategoriaan tai siihen liittyvät rajoitteet ja ongelmat saavat pääroolin havainnoinnissamme.

Kyky oppia siitä mikä on lähtökohtaisesti toisenlaista ja kummallista, on kuitenkin monimuotoisessa maailmassamme keskeinen työn ja elämän taito. Sitä kautta syntyy uutta ajattelua, toimintaa ja uusia ratkaisuja pieniin ja isoihin haasteisiin. Taitona se pysyy kuitenkin ulottumattomissamme, jos itsepintaisesti hellimme yksinkertaisuuden ja rationaalisuuden ihannetta omassa ajattelussamme ja vannomme valmiiden mallien nimeen tavassamme rakentaa organisaatiota ja niiden arkea.

Niin mukava kuin hallinnan illuusiosta olisikin pitää kiinni, on tärkeää ymmärtää, että yhteiskunnat ja organisaatiot ovat eläviä organismeja, joissa dynaamisuus, moninaisuus ja kilpailevat selitysmallit jatkavat rinnakkaiseloaan ja muutokset syntyvät ylhäältä, alhaalta ja keskeltä.

Vaikuttumisen voima
Rajoitteista mahdollistamiseen

Nopea reagointi, asioiden pikainen arvottaminen ja kategorisointi ovat oppimisen esteinä koko ajan läsnä arjessamme. Nämä välittömän tehokkuuden ja kapean tietokäsityksen alueelta nousevat toimintatavat sulkevat salaman nopeasti ulos erilaiset näkökulmat ja erilaisuudesta vaikuttumisen.

Mitä pidempään olemme saaneet rauhassa rakentaa omia ajattelumallejamme, sitä haastavampaa on kohdata asioita, jotka asettavat uskomuksemme uuteen valoon. Erilaisuudesta vaikuttuminen on kuitenkin välttämätöntä maailmassa, jonka kompleksit ilmiöt eivät mahdu mihinkään ajattelun tai järjestelmän hienoista laatikoistamme.

Kun olemme tekemisissä erilaisuuden kanssa, törmäämme usein myös arvo- ja identiteetti- muureihin, joiden ylittämiseen edes ajatuksellisesti ja edes hetkeksi saattaa olla iso tunnetason este. Johtaja voi kokea keskustelun itseohjautuvasta organisaatiosta uhaksi itselleen. Omaa pidemmälle kehitelty toimintamalli kirvoittaa helposti ”kyllä meilläkin tätä tehdään”-selityksiä. Ja sinänsä oppineelle akateemikolle voi olla mahdotonta nähdä, että vaikka pidämme demokratiaa tärkeänä arvona, voimme ottaa oppia toisenlaiseen yhteiskuntamalliin kehitetyistä ihmiskeskeisistä toimintatavoista, ja osoittaa niille ansaittua arvostusta.

Monimutkainen maailma on kaleidoskooppi, jossa meidän on oltava valmiita ruuvaamaan näkyviin myös todellisuuksia, jotka sekoittavat tututtuja ajattelutapojamme.

Barbara Fredrickson on broaden and build -teoriassaan kuvannut hyvin myönteisten tunteiden merkitystä ihmisen oppimiselle ja toiminnalle. Negatiivisten tunteiden vallassa kuljemme kuin laput silmillä: havainnointimme ja ajattelumme on kapeampaa, ja kykymme oppia käsillä olevasta tilanteesta on rajallista. Myönteisen uteliaisuuden tunteiden vallassa pystymme oppimaan ja luomaan uutta haastavista ja sirpaleisistakin aineksista. Samalla myös psyykkiset, fyysiset ja sosiaaliset voimavaramme vahvistuvat ja toiminnan joustavuus lisääntyy.

Monimutkaisessa maailmassa usein esiin huudettu kriittisen ajattelun taito ei siis välttämättä vie asioita eteenpäin. Pelkkä kriittisyys kun ei edistä hyvää yhteistyötä, henkilökohtaista toimijuutta eikä auta tasapainoisen kokonaiskuvan muodostumista. Moninäkökulmainen tarkastelu sen sijaan auttaa sekä hahmottamaan että testaamaan eri vaihtoehtoja sekä niiden hyvä ja huonoja puolia.

Keskeinen kysymys onkin, miten luomme itse itsellemme ja omiin arkisiin ympyröihimme lisää kykyä tarttua hankaliinkin asioihin ja käsitellä erilaisten asioiden ja näkökulmien törmäyksiä uudistumista edistävällä tavalla. Johtamisessa se tarkoittaa ainakin positiivisten tunteiden merkityksen ymmärtämistä ihmisen toiminnan taustalla sekä aitoa kiinnostusta ihmisiin, heidän ajattelutapoihinsa ja todellisuuksiinsa. Se edellyttää myös kykyä lähestyä asioita enemmän ei-tietämisen positiosta, ja halua rakentaa yhteyttä ihmisten ja ihmisryhmien välille.

Kun otamme aikaa ja tilaa omien ja yhteisten ajatus- ja toimintamalliemme tarkastelulle myönteisen uteliaisuuden hengessä, niin myös erilaisuuden aiheuttama hämmennys voi jalostua uusiksi ratkaisuiksi, käytännöiksi ja lopulta viisaudeksi.

Kuinka panostat uusiutumiseen työssä?

Tätä teemaa nostin esiin 100 tarinaa työstä valtiolla -haastattelussa, joka julkaistiin vähän aikaa sitten Valtioneuvoston sivuilla. Näkökulma laajenee eri paikoissa ja tehtävissä työskennellessä, mutta osaamista voi siirtää ja jalostaa monella muullakin tavalla:
https://vm.fi/artikkeli/-/asset_publisher/marika-tammeaid-tulipalojen-sammuttamisesta-tulevaisuuden-haltuunottoon

Työ 2.0: Sata tarinaa työstä valtiollaMarika Tammeaid: Tulipalojen sammuttamisesta tulevaisuuden haltuunottoon
UUTINEN

Marika Tammeaid

Valtiovarainministeriö  30.8.2018 14.00

Johtavana asiantuntijana Sitrassa työskentelevä Marika Tammeaid puhuu henkilökierron ja osaamisen joustavamman hyödyntämisen puolesta valtionhallinnossa. Kokeneena henkilökiertolaisena Tammeaid voi suositella käytäntöä myös muille – henkilökierto ei kuitenkaan ole ainut tapa jakaa osaamista yksilöiden ja organisaatioiden välillä.

Tammeaidille kiertolaisen elämä on tuttua. ”En ole ollut virallisessa henkilökierrossa, mutta hyvien ja fiksujen esimiesten siunauksella olen järjestänyt itse itselleni kiertomahdollisuuksia. Työskentelen nyt Sitrassa, mutta olen täällä lainassa Valtionkonttorista. Olen ollut kierrossa myös valtiovarainministeriössä muutaman otteeseen ja tehnyt lisäksi pienempiä kokonaisuuksia esimerkiksi ulkoministeriössä. Sukkulointi valtionhallinnon organisaatioiden välillä ei siis ole minulle vierasta.”

Eri organisaatioiden työtehtävät limittyvät usein yhteen, mikä osaltaan vahvistaa henkilökierossa olevan virkamiehen omaa osaamista. ”Substanssit tukevat toisiaan valtavasti, elämmehän me sellaisessa maailmassa, jossa asiat eivät noudata organisaatiorajoja. Kun tietää, mitä muualla tehdään, pystyy linkittämään oman työnsä osaksi laajempaa kokonaisuutta, ja sitä kautta oma kyky ilmiölähtöiseen ajatteluun vahvistuu.” Tammeaid on suunnitellut ja paraikaa vetää Uudistuva julkinen sektori – mahdollistava johtaminen -nimistä julkissektorin johtamiskoulutusta osana Sitran julkisen sektorin johtamisen avainaluetta. Nykyisessä työssä henkilökierrosta on ollut Tammeaidille erityistä hyötyä: ”Minulle on kertynyt hyvät verkostot eri puolilta valtionhallintoa. On helppo ottaa ihmisiin yhteyttä, kun tietää voivansa asettua heidän saappaisiinsa. Erityisen tärkeää on ymmärtää kurssin osallistujien näkökulmaa.”

Oppimiselle täytyy olla aikaa.

Henkilökierto ei kuitenkaan ole ainoa tapa jakaa osaamista joustavammin valtionhallinnon sisällä. ”Klassiset keinot, kuten mentorointi tai käänteinen mentorointi, jossa nuoret virkamiehet opettavat vanhempia, ovat hyviä keinoja lisätä oppimista organisaation sisällä”, Tammeaid muistuttaa. ”Työelämä on nykyään viritetty niin tiukoille, että vertaisoppimiselle on varattu hämmästyttävän vähän aikaa, jopa oman tiimin sisällä. Mutta on tärkeää rakentaa sellaisia dialogisia kohtaamisia, joissa mietitään yhdessä, miten haasteita ratkaistaan. Sen ei tarvitse tarkoittaa sitä, että siirrytään jonnekin kauas pitkäksi aikaa – kohtaamisia voidaan järjestää myös yksinkertaisesti arjessa. Hyvä keino aloittaa on esimerkiksi huolehtia arkisen kokouskulttuurin vuorovaikutteisuudesta. Vaikka kokoukset on tarkoitettu yhteisen ymmärryksen lisäämiseen, niitä vedetään usein monologityylillä.”

Tammeaidin mielestä osaamisen jakaminen ja yhteisen ymmärryksen rakentaminen on välttämätöntä, jotta tulevaisuuden muutoksiin osataan varautua. ”Olen itse asiassa todella huolissani suomalaisen työelämän ja valtionhallinnon oppimisen kulttuurista. Jotenkin eletään hyvin reaktiivisessa maailmassa, hoidetaan vain niitä tulipaloja. Silloinhan oppiminen, uusiutuminen ja tulevaisuuden haltuunotto karsiutuvat väistämättä pois. Raivaisin todella paljon enemmän aikaa yhteiselle sense-makingille ja jakamiselle. Se on elintärkeää uudistumisen ja tulevaisuuden kannalta. Jos sitä ei tehdä, jatketaan elämistä maailmassa, jota ei kohta ole.”

HALLINTOPOLITIIKKA TYÖ 2.0 VALTIO TYÖNANTAJANA VALTIOVARAINMINISTERIÖ

Pidätkö nopeita ja tehokkaita kokouksia?

Pidätkö nopeita ja tehokkaita kokouksia?

Ehkä ei kannattaisi.

Ristikkäisten tavoitteiden, ylioptimistisen aikakäsityksen ja jatkuvan viestitulvan leimaamassa työelämässä nopeus ja tehokkuus tuntuu monesti houkuttelevalta konseptilta.  Nopeutta ja tehokkuutta kaipaillaan myös työpaikkojen kestosuosikilta: kokouksilta. Huokausten sävyttämänä puhutaan turhien kokousten karsimisesta. 

Turhia, siis kenen mielestä? Ovatko itse järjestämäni kokoukset tarpeellisia – muiden järjestämät turhia? Minun pöydälläni olevaan asiaan liittyvät kokoukset tarpeellisia – ’muiden asioihin’ tai isompaan kuvaan liittyvät turhia?

Vuosikausia hyvistä kohtaamisista kirjoittaneena ja kouluttaneena ajattelen, että kokouksien toimivuuden ympärillä vellova keskustelu tiivistyy kahteen asiaan:

1) onko kokous aidosti vuorovaikutteinen tilanne, joka palvelee yhteisen ajattelun kehittymistä ja monipuolistumista ja

2) onko kokoustajilla – mikä tahansa porukka koolla onkaan – yhteinen tavoite tai käsitys siitä, mitä kokouksessa ja sen ulkopuolelle on tarkoitus saada aikaan.

Ja jos vastaus pointtiin 2 on ei, on syytä palata pointtiin 1 ja lähteä kaivelemaan esiin ryhmän ajatuksia, kiinnostuksia ja intohimoja suhteessa käsillä olevaan asiaan, ja sieltä sitten edetä kohti kakkosta.

Fyysistä vai henkistä läsnäoloa?

Oli kokous pitkä tai lyhyt, ainutkertainen tai toistuva, se on tärkeä rakentaa foorumiksi, jonne ihmiset tuntevat olevansa tervetulleita. Ja edellisessä lauseessa paino on sanalla tunne. On lukuisia pieniä ja ei-materiaalisia tapoja saada toinen ihminen tuntemaan itsensä tervetulleeksi – ja varmaa on, että se ei tapahdu lauseella ’No niin, käydäänpä nyt nopeasti nämä agendalla olevat asiat läpi, ja yritetään lopettaa puoli tuntia aikaisemmin’.

Kaikilla kokouksen osanottajilla on tärkeä rooli aidosti vuorovaikutteisen ilmapiirin luomisessa, ja sen voi aloittaa esim. nostamalla katseensa läppäristä. Toisin kuin sitkeä toimistoetiketti näyttää uskottelevan, oma läppäri ei ole välttämätön kokousvaruste ja omien sähköpostien naputtelu kokouksen aikana ei ole tehokasta ajankäyttöä kuin korkeintaan yhden työtekijän osaoptimointiin kapeutuneesta näkökulmasta.

Ajasta ja paikasta riippumattoman työn maailmassa mahdollisuus keskustella asioista silmäkkäin on harvinaista herkkua, ja tämä herkku kannattaisi ihan joka kerta nauttia läsnäolevasti. Jos ja kun halutaan, että työllä on merkityksellinen yhteinen päämäärä ja kaikilla osallistujilla on edellytykset ja rooli sen saavuttamisessa.

Ja sivuhuomautuksena, että silmäkkäin voi olla myös etänä, kunhan kokoushuoneessa avataan ne kamerat eikä jätetä ihmisiä huutelemaan pelkän konferenssikaiuttimen päähän.

Dialogin johtamisen taito

Kokouksen vetäjän taito avata, sulkea ja kannatella yhteistä dialogia on käytännössä yksi tärkeimmistä työelämätaidoista. Käytännössä se tarkoittaa sitä, että vetäjä rakentaa yhteyttä osallistujien välille ja luo myönteistä uteliaisuutta yhteistä teemaa kohtaan. Hän tekee näkyväksi asioiden välisiä suhteita ja tarvittaessa auttaa kaikkia muotoilemaan ajatuksiaan tai pääsemään ääneen. Aidosti dialogiset kokoukset luovat sen pohjan, jolla hyvää työtä, onnistumisia ja uusia luovia ratkaisuja pääsee syntymään. Yhteisen ajattelun luominen ja vahvistaminen kantaa pitkälle osittuneiden työnkuvien ja kiireen sävyttämässä arjessa.

Jos kokoukset taas muistuttavat enemmän sitä, että yhdessä kokoonnutaan toteamaan se missä kohtaa ”liukuhihnaa” sovitut asiat tällä hetkellä matkaavat ja varsinaiset keskustelut käydään muualla, kannattaa vakavasti miettiä digitaalisia tai visuaalisia viestintäkeinoja monen ihmisen yhteisen ajan haaskaamisen sijaan.

Voi olla, että olette oman työryhmänne kanssa sellaisessa tilanteessa, että säännölliset pikakokoukset riittävät, mutta tärkeä kysymys silloin on: Missä yhteinen tulevaisuuskuva on luotu? Onko se oikeasti jaettu niiden ihmisten keskuudessa, joiden tehtävänä olisi sitä edistää? Kuinka toimintaympäristö haastaa tavoitetta ja toimintatapoja? Millaisia dilemmoja ryhmän jäsenet kohtaavat päivittäisessä työssään? Mihin työssä ei ole valmiita vastauksia? Missä näitä asioita pohditaan?

Energisoivat kokoukset

Suomessa vuosikymmeniä koulutettu kokousmantra: puheenjohtaja, sihteeri, iso pöytä, joka ympärillä istuvat eivät näe toisiaan, 2 h aikaa, asialista, pöytäkirja, puheenvuoron pyytäminen… on todellakin syytä murtaa. Vähemmänkin jäykkinä versioina se edelleen kaivaa maata jalkojen alta oikeilta kohtaamisilta työssä. 

Hyvän kokouksen pitäminen onnistuu, kun muistaa pari peukalosääntöä: Varaa aikaa 15 min - 1 päivä, sen mukaan mitä kokouksessa on tarkoitus saada aikaan.  Luo yhdessä ajattelulle suotuisa ilmapiiri, aktivoi osallistujat ja ota käyttöön ajattelun apuvälineitä, kuten valkotaulu, post it -laput tai värikynät. Mieti mikä on hyvä paikka kokoukselle: rauhallinen paikka, tilaa liikkua ja ikkunoista näkee kauas, seisonta- tai kävelypalaveri vai joku näiden vaihteleva yhdistelmä?

Mieti myös kuinka kokouksesi loppuu. Lähdetäänkö sieltä vauhdilla 'oikeisiin töihin'? Jääkö kokoushuone taakse hämmentyneissä, lannistuneissa tai epätietoisissa tunnelmissa? Hyvän kokouksen tunnistaa siitä, että osallistujille ei jää epäselväksi miten esillä olleissa asioissa jatketaan ja usko yhteisten tavoitteiden saavuttamisen todennäköisyyteen lisääntyy.

Hyvät kokoukset ovat tärkeitä. Todella tärkeitä ne ovat yhdessä työskenteleville ihmisille. Ilman niitä porukasta tulee helposti vähemmän kuin osiensa summa.

Syntyykö hyvää keskittymällä ongelmien poistamiseen?

Vuodenvaihteessa käsikirjoitin ja purkitin eOppivan mahtavan tiimin kanssa ensimmäisen ratkaisukeskeisyyden verkkokurssini.

Itse kurssi on valtion organisaatioiden sisällä vapaassa käytössä (72 000 henkilöä). Kurssia esittelevä blogi, joka on kaikkien luettavissa, valottaa jo itsessään ongelmakeskeisen arkiajattelun ja ratkaisukeskeisen ajttelun eroja:

Syntyyko-parempaa-tulevaisuutta-ongelmia-poistamalla?

Syntyykö parempaa tulevaisuutta ongelmia poistamalla?

Elämä ja varsinkin työelämä heittää eteemme erilaisia arkisia ongelmia – yleisten havaintojen mukaan tasaisessa ja välillä kiihtyvässä tahdissa…

Perinteisesti suhtaudumme hankaluksiin lineaarisella syy-seurausmallilla eli lähdemme pohtimaan ongelmien aiheuttajia ja etsimään ongelmien syitä, joskus jopa juurisyitä.  Se onkin erinomainen tapa, jos on korjaamassa koetta tai muuta mekanistista kokonaisuutta. Tärkeä kysymys kuitenkin on, miten hyvin tämä lähestymistapa sopii kompleksisten haasteiden ja keskinäisriippuvuuksien maailmaamme, jonka ilmiöt eivät ole ratkaistavissa ainakaan minkään yhden asiantuntijuusalueen näkökulmasta. Ja kuinka hyvin mekanistiset mallit sopivat ihmisyhteisöihin ja ihmisten toimintaan ylipäätään? Ihmisyhteisöt kun ovat luonteeltaan jatkuvasti uudistuvia suhteiden verkostoja eikä organisaatio ole staattinen rakenne, vaikka organisaatiokavio niin yrittäisi uskotella.

Kompleksisessa systeemissä yritys edetä lineaarisesti käytännössä vain lisää kaaoksen määrää. Se johtaa helposti syyttelyyn, omien asemien varmistamiseen ja siihen, ettei pian enää puhutakaan itse asiasta vaan on edetty nopeasti poteroiden kaivamiseen. Ongelmista liikkeelle lähteminen on myös aina reaktiivista ja jättää kysymättä sen tärkeimmän kysymyksen: millaista tulevaisuutta haluamme toiminnallamme rakentaa?

Parempaa tulevaisuutta kannattaa siis lähteä tavoittelemaan toimintaympäristön huomioon ottavalla, osallisia arvostavalla sekä yhteistä tulevaisuusajattelua rakentavalla tavalla. Voimat kannattaa ongelman kaivelemisen sijaan käyttää yhteisen toimijuuden rakentamiseen ja erilaisten ratkaisuvaihtoehtojen luomiseen. Näin saadaan liikkeelle ongelmakierteen sijasta tavoitekierre, joka parhaimmillaan muuttuu innostuksen spiraaliksi. Jaettu ja selkeä visio on väkevä toimintaa eteenpäin vievä voima.

Johtajana, kehittäjänä, kokeilijana tai missä tahansa muussa työelämän roolissa toimiessa kannattaa siis pysähtyä havainnoimaan pyöritkö arjessa ongelmien vai ratkaisujen ympärillä ja kumpaa kohden työyhteisöäsi luotsaat.

eOoppivan johdantokurssi ratkaisukeskeisyyteen avaa kolmen esimerkin kautta mitä eroa on ongelmakeskeisellä ja ratkaisukeskeisellä ajattelulla ja mitä hyötyä on ratkaisukeskeisyyden tuomisesta organisaatioiden, ryhmien ja johtamisen arkeen. Saat myös vinkkejä siitä, miten voit harjoittaa ja harjoitella tilannelähtöistä, positiiviseen muutoksen orientoitunutta ajattelu-, vuorovaikutus- ja toimintatapaa käytännössä.

Marika Tammeaid,