Osaamisen kehittämisen louhikko - miten se ylitetään?

Oletko joskus lähtenyt marja- tai sienimetsässä oikaisemaan viattomalta näyttävän aukion poikki? Ja joutunutkin rämpimään hankalasti kuljettavassa maastossa, isojen ja pienien kivien välissä koko ajan askelia varoen ja seuraavaa askelta suunnitellen? Pian olet ehkä päätynyt ihmettelemään, että vaikka määränpää näkyy jo tuossa, ihan silmien edessä, niin matkan taittamiseen kuluu uskomattoman paljon aikaa. Hiki kohoaa otsalle, ja samalla kun nostat katseesi kulkusuuntaan, on jalka taas vaarassa jäädä kiinni yhteen tai toiseen kivenkoloon. Vieressä näyttää vaanivan vielä syvempiä sammaleisia koloja; keitähän niissäkin asustaa… Mietit miksi et sittenkin valinnut sitä tallattua polkua.

Tällaisia louhikoita Suomen metsissä jääkauden jäljiltä riittää. Yhdessä sellaisessa rämpiessäni tuli mieleen, että louhikko on hyvä vertauskuva työelämän oppimiselle. Jatkuvan oppimisen tärkeyden allekirjoittavat nykyään kaikki.  Ympäriltä kuuluu todennäköisesti ainoastaan hyväksyvää hyrinää, kun puhutaan oppimista tukevasta organisaatiokulttuurista ja uuden oppimisen kytkeytymisestä kaikkien työhön. Silti toistuvasti päädytään ihmettelemään, että arjessa oppimiseen panostetaan aivan liian vähän, ja hienot julkilausumat osaamisen uudistumisesta eivät muutu todelliseksi muutokseksi organisaatioissa ja yhteiskunnassa.

Uudistava oppiminen on louhikko, jonka ylittämiseen tarvitaan monenlaisia tasapainoa ylläpitäviä ja määrätietoista askellusta tukevia taitoja. Tärkeimpien taitojen joukossa ovat ainakin epävarmuuden sietokyky ja kyky ylläpitää tavoitteen merkityksellisyyttä vaikeissakin vaiheissa. Vaativaksi kokonaisuuden tekee se, että näitä taitoja vaaditaan sekä yksilöiltä että työyhteisöiltä – ja vielä samanaikaisesti, jos toivotaan uudistavan oppimisen etenevän nopeasti.

Organisaatiomaailmamme on erittäin harvoin viritetty oppimiseen. Organisaatiot pyrkivät perinteisesti ennen kaikkea varmuuteen ja ennustettavuuteen. Tämän näkökulman vallitessa työelämän oppiminen on pitkään rajautunut selvästi määriteltävissä olevien ”uusien osaamisvaatimusten” listaamiseen ja niiden organisaatiolähtöiseen kurssittamiseen.

Toki on tärkeää rakentaa ihmisille edellytyksiä toimia uudella lailla ja uusilla välineillä uudessa tilanteessa. Yhtä paljon työelämän oppimisessa on kuitenkin kyse siitä, että osaa toimia uudella tavalla vanhassa tilanteessa. Valita, ihan sinä tavallisena tiistaina, vanhan rutiinin sijaan toisin tekemisen, uusien kumppanuuksien mukanaan tuoman vuorovaikutusväylän tai lähteä organisaation vanhojen käytänteiden sijaan asiakkaan tarpeista. Oppimishaasteena tämä jälkimmäinen on huomattavasti haastavampi ja organisaatioiden uudistumisen kannalta erittäin merkittävä. Kehittäminen on yhtä lailla vanhasta luopumista.

Oppimisessa on kyse uusien toimimis- ja tietämistapojen luomisesta ja käytäntöön viemisestä. Se että valitsee uuden toimintavan tutussa ja rutinoituneessa tilanteessa on haaste paitsi yksilölle myös työyhteisölle. Uudella lailla toimiva työntekijä ei välttämättä saa kovin paljon tukea lähiympäristöstään. Vastauksen päänpudisteluun ja tuttuun kysymykseen ”Tietääkö se mitä se tekee?” tulisi uudistavan oppimisen tilanteissa olla ”Ei tiedä, sillä varmuus ja selkeys ovat oppimisen vastakohta”. Jos ei tee jotain ensimmäiseen kertaan, ei tee sitä koskaan.

Lupa kokeilla ja oppia ei ole ihan helpoimpia läksyjä työyhteisöille ja organisaatioille. Työskentely vanhalta pohjalta, kokeneiden, asiansa alusta loppuun osaavien ihmisten kanssa on aina vaivattomampaa, nopeampaa ja mukavampaa. Sivutuotteena päädytään sitten tekemään sitä mitä ennekin, korkeintaan pienellä viilauksella. Todellinen muutos jatkuvan oppimisen työelämään edellyttää organisaatioita ja työyhteisöiltä henkisen ja ajallisen tilan raivaamista oppimiselle ja opitun käytäntöön viemiselle. Jatkuvan oppimisen kulttuuri tarkoittaa sitä, että katse nostetaan välittömistä aikaansaamistavoitteista työn isompiin tavoitteisiin ja pidempään aikaperspektiiviin. Kuinka työmme ja toimialamme on muuttumassa? Mitä muutoksia on tulossa oman toimialan ulkopuolelta? Keiden kanssa meidän olisi hyvä rakentaa kumppanuuksia? Kuinka maailma ja työelämä muuttuvat? Ja miten tämä kaikki vaikuttaa siihen, miten työmme teemme, mistä hankimme tietomme ja kuinka rakennamme yhteistä ymmärrystä.

Osaamisen kehittämisen kaava on viimekädessä yksinkertainen. Jos tavoitteet on viritetty korkeiksi ja tarkoitus on luoda huippusuoritus tiukassa aikataulussa, tehtävästä selviää vain henkilö tai tiimi, joka osaa jo uida eli jolla on jo valmiiksi tietoa, taitoa, kokemusta ja näkemystä. Mukaan voidaan ottaa myös joku oppimishaluinen noviisi, mutta oppimisen tukeen kokeneemmat eivät juurikaan pysty luoduissa olosuhteissa panostamaan. Toinen vaihtoehto on virittää sekä tavoitteita että aikataulua niin, että myös oppiminen, osaamisen jakaminen ja siirtäminen sekä yhdessä luominen mahdollistuvat.  Ja näin tekemällä rakentaa sitä paljon puhuttua oppimisen kulttuuria osaksi arkea.

Mikäli oppimisen epälineaarista luonnetta ja prosessimaisuutta ei tunnisteta ja kovien lyhyen tähtäimen tavoitteiden rinnalle viritetään kovia oppimistavoitteita, ollaan nopeasti jalka kiinni louhikossa niin projektin etenemisen kuin osaamisen kehittämisenkin kanssa. Pitkän tähtäimen oppimiseen panostamalla kasvatetaan organisaatioiden resilienssiä muuttuvassa ajassa. Ilman oppimiseen varattua aikaa organisaatio päätyy tekemään vanhoja asioita vanhoilla tavoilla ja on yhä valmistautumattomampi uusiin muutoksiin.

Viime kädessä organisaatioiden kyky uudistaa toimintaansa palautuu oppimisen ja uudistumisen ilon herättämiseen yksilötasolla. Samalla lailla kuin merkityksellisyys on valttia työn tuloksellisuudessa ja hyvinvoinnissa, se on sitä myös osaamisen kehittämisessä. Ihmiset ovat valmiita panostamaan niihin asioihin, jotka he kokevat tavoittelemisen arvoisiksi, ja työn mieli ja oppimismotivaatio syntyvät hyvin yksilöllisistä aineksista. Niinpä uudistava oppiminen vaatii yhteisön vuorovaikutuksen ja oppimiskulttuurin kannattelun lisäksi yksilön omiin tavoitteisin ja tilanteeseen kytkeytymistä.

Ihmisellä on perustavaa laatua tarve ylläpitää minäpystyvyyttä ja toimijuutta työelämässä. Se on se pohja, jonka päälle rakennetaan uutta osaamista, joka parhaimmillaan tuo positiivista toimijuutta työhön. Uudet tilanteet kuitenkin myös haastavat helposti perususkomuksiamme ja ammatti-identiteettiämme. Ne saattavat panna meidät miettimään arvojamme ja ihmiskäsitystämme. Jos näiden asioiden työstämiseen ei oteta aikaa, uudistavaa oppimistakaan ei tapahdu. Tärkeitä keinoja yksilöllisten oppimisprosessien tukemisessa on tekemisen kytkeminen työtehtävän välittömiä tavoitteita suurempaan merkitykselliseen tavoitteeseen. Organisaatioiden kannattaakin tukea ihmisten kykyä itsereflektioon ja sitä kautta yhteisiin tavoitteisiin liittymiseen. 

Osaamisen kehittämisen louhikossa asiat saattavat näyttää varsin erilaisilta yksilön ja yhteisön näkökulmasta. Ihminen oppii, kehittyy ja kasvaa koko (työ)elämänsä ajan, ja työuran eri vaiheissa ajatukset ja tarpeet vaihtelevat. Hyvin pitkälti johtamisesta riippuu, syntyykö yksilön ja organisaation näkökulmien välille hedelmällinen vuorovaikutus vai tuhoava jännite. Aina organisaation ja yksilön tarpeet ja tavoitteet eivät ole yhteensovitettavissa. Parhaiten kuitenkin menestyvät ne organisaatiot, jotka muistavat, että ihmisillä on luontainen tarve kehittyä ja luoda uutta, ja että jatkuva oppiminen koostuu monista samaan suuntaan vievistä prosesseista, joita yksilö ja yhteisö kannattelevat.

Itlan strategisena tavoitteena on se, että Suomesta tulee maailman lapsi- ja perhemyönteisin maa, jossa lasten ja perheiden hyvinvointi on nostettu päätöksenteon keskiöön. Tämä tarkoittaa isoa lapsilähtöistä toimintakulttuurin muutosta niin julkisen sektorin kuin yritysten ja kolmannen sektorin toiminnassa. 

Niinpä olemme suuntaamassa rohkeasti kohti osaamisen kehittämisen louhikkoa ja kutsumassa lapsipolitiikan johtajia ja vaikuttajia yhdessä oppimisen äärelle. Vuoden 2020 alusta käynnistetään lapsipolitikan pitkäkestoiset johtamiskoulutukset, jotka tarjoavat verkostojohtamisen kehittämisalustan lasten ja perheiden hyväksi toimivien erilaisten organisaatioiden johdolle. Parhaillaan on käynnissä eri sektorien näkökulmia ja tarpeita kartoittava työpajakierros. Lisätietoa koulutuksista on luvassa syksyn alussa.

Uudistavan oppimisen louhikkoon astumista tarvitaan, jotta strategiset tavoitteet muuttuvat toiminnaksi!

Marika Tammeaid

Kirjoittaja on Itsenäisyyden juhlavuoden lastensäätiön koulutustoiminnan kehitysjohtaja

Tämä teksti on ilmestynyt Itlan blogissa elokuussa 2019

Itseohjautuvuus - miten sitä johdetaan?

#3 Miten itseohjautuvia organisaatioita johdetaan?

Onko itseohjautuvuus vastaus työn murrokseen? Entä millaista johtamista se vaatii? Tätä pohtivat Sami Jantunen ja Marika Tammeaid Uudistuja-podcastissa.

Itseohjautuvuus on työelämän ja johtamisen iso trendi. Tässä Uudistuja-podcastin jaksossa kysymme, onko itseohjautuvuus vastaus työn murrokseen, ja millaista johtamista se vaatii. Vieraanamme on Lappeenrannan teknillisen yliopiston tutkijatohtori Sami Jantunen. Jakson juontaa johtava asiantuntija Marika Tammeaid Sitran Julkisen sektorin johtaminen -tiimistä.

Uudistuja on podcast, joka antaa julkisen hallinnon uudistajille oivalluksia, ideoita ja työkaluja. Jokainen jakso ehdottaa yhtä tapaa tehdä asiat uudella tavalla ja kertoo, miten voit viedä asioita kohti muutosta jo tänään.#uudistuja

Koulutusmatkalla kohti tulevaisuuden julkista hallintoa

Tammikuun lopussa blogasin Sitran sivuilla viimetöikseni siitä, kuinka pitkäkestoista #Uudistuja-johtamiskoulutusta käytettiin julkisen hallinnon uudistamisessa 2018-19:

Johtajakoulutuksessa kannattaa hyödyntää kollektiivista parviälyä.
KIRJOITTAJA Marika Tammeaid

Suomi valmistautuu parhaillaan vaaleihin ja samaan aikaan merkittäviin uudistuksiin julkisen hallinnon ja julkisten palvelujen rakenteissa ja toimintatavoissa. Tavoitteita tulevaisuuden Suomelle kiteytetään näinä viikkoina kansliapäällikköjen yhteisessä näkemyksessä, virkamiespuheenvuoroissa sekä poliittisten puolueiden kampanja-aloituksissa.

Yksi tärkeä tekijä tulevaisuuden ratkaisujen rakentamisessa on julkisen hallinnon uudistumiskyky.  Yhteenkään kokonaistavoitteiseen ei päästä ilman poikkihallinnollista toimintakykyä, joka auttaa vastaamaan valmistelun ja toimeenpanon haasteisiin.

Uusien ratkaisujen ja uudistuvan hallinnon tueksi tarvitaan myös valittavien poliitikkojen ja virkamiesjohdon hyvää yhteistyötä. Dialoginen, tulevaisuuteen suuntautuva ja yhteistyöhakuinen kokonaisuuden johtaminen tarvitsee käytännön tekoja koko julkisessa hallinnossa sekä suhteessa asiakkaisiin ja kansalaisiin.

Ylin virkamiesjohto on omalta osaltaan osoittanut laajaa valmiutta tähän systeemiseen muutokseen osallistumalla aktiivisesti Sitran Uudistuva julkinen sektori – Mahdollistava johtaminen -koulutuksiin. Vuosien 2017–2018 aikana järjestettiin kuusi pitkäkestoista koulutusta, joihin osallistui noin 140 valtionhallinnon johtavaa virkamiestä. Uudistuja-koulutuksissa on luotu yhteistä tulevaisuusymmärrystä ja haettu käytännössä uusia toimintamalleja valtion keskeisten organisaatioiden strategiseen ja ihmislähtöiseen toimintakulttuuriin.

Tämän ajan julkisen johtajan metataidoiksi on tunnistettu oppiva ja utelias mahdollistamisen asenne, monipuolinen tietokäsitys ja kyky dialogiseen vuorovaikutukseen, moninäkökulmaisen ajattelun ja reflektion taidot sekä käytäntöön viemisen johtaminen yhteistyön rakentamisen ja verkostojen kautta.

Älykäs julkinen palvelu taas syntyy yhteistyössä, johon otetaan mukaan myös kansalaiset, asiakkaat sekä yksityisen ja kolmannen sektorin toimijat.

Julkinen johtaminen – strategialähtöistä palvelutyötä

Uudistuja-koulutusten toteutustavan yhtenä johtoajatuksena on ollut, että johtamisajattelun perinteinen jako strategiseen ja operatiiviseen johtamiseen ei toimi systeemisessä ja verkottuneessa maailmassa. Päätösten tekotavalla on paljon merkitystä. Samoin toteutuksen prosessi ja valitut keinot vaikuttavat vahvasti niin toimeenpanon onnistumiseen kuin ihmisten kokemukseen ja käyttäytymiseen.

Uudistuja-koulutuksilla on annettu käytännön esimerkki siitä, miten oppiminen ei ole yksisuuntainen prosessi vaan edellyttää suhteen ja yhteisen tolkun rakentamista käsillä olevaan tietoon tai tilanteeseen ja porttien avaamista uusien ratkaisumahdollisuuksien avaruudelle. Johtamiskoulutus ei enää saa olla henkilöön sitoutuvaa johtajien kouluttamista vaan kollektiivisen parviälyn hyödyntämistä.

Mahdollistava julkinen hallinto on Suomen menestystekijä. Kun luodaan toimijuutta ja omistajuutta asioiden ympärille, tavoiteltu muutos siirtyy vauhdilla myös käytäntöön.

Uudistuja-koulutuksien kautta käyntiin laitetun systeemisen muutoksen jatkuminen edellyttää julkisen johtamisen uudistamisen jatkamista samassa käytännönläheisessä hengessä. Julkinen johtaminen on strategialähtöistä palvelutyötä, joka perustuu vuorovaikutukseen ja positiiviseen ihmiskäsitykseen.